社会人MBA-技術者編

March 30, 2007

就職活動

社会人学生である私はこの時期、懐かしく思う。それは、就職活動の学生をキャンパスで見るからだ。私たちの時代とは変わったもので、現在は比べ物にならないぐらい多くの情報を手に入れることが出来る。しかしながら、不思議なものでMBAの社会人(MBAに限らないが・・・)と彼ら(彼女ら)が一旦PCの前に座れば、情報のソースは平等である。

いくつか、学生が話しをしていたので、企業の側から記載したい。
①平均年齢
②売り上げ
③学歴

①平均年齢
「平均」という言葉が、特に、その数学的意味を発揮するのは、平均を算出したサンプルが正規分布の時に多い。「平均年齢」といっても、例えば、日本とアメリカ、中国ではその分布が異なるため、比較が難しい。企業においても20歳の従業員が500人、50歳が500人と偏っていても、「平均年齢」は35歳である。

若ければいいものではない。若ければ、スタートアップの企業か、離職率が高い(ステップアップにする企業もあるので)こと想像する。40歳になれば、経営層でない限り、居場所がなくなる風土かもしれない(有名企業でこういう企業はあります)。高い平均年齢の企業では、もしかしたら、若手は大切に育てられるかも知れないし、あなたは将来のエースかもしれない。できれば、訪問することが望ましい。

②売上高
トヨタは非常に売上高が高いし、利益も大きい。テレビや新聞からはこのようなイメージであるが、私はそれが優良であるかどうかの指標とは感じない(トヨタは優良です!)。例えば、売上高に対する利益率は意外に高くない。結局、従業員がよく働いていることがわかる。給料が欲しければ、もっと小さい規模の企業でもトヨタより高い企業はいくらでもある。従業員一人当たりの売上高を算出するなど(これは業種内の比較が有効)、売上高のみにとらわれることはない。得られた情報でも活用の仕方ひとつで変わってくるものである。優秀なファンドに勤める者が特別な情報源を持っているわけではない。

③学歴
「面接であの大学(有名校など)と同じだった、大丈夫か?」
一種の公務員や学閥が有名な企業(これから何十年も勤めるのであれば、このような企業は考えたほうがいい)でない限り、学歴の有効期限は学生の間だけである。今後はあなたが何をしたかという職歴である。
営業マンは売り上げ、利益、研究職は研究成果・・・ビジネスは結果である。受験のような完全平等競争(受験日時、出題範囲が決まっているなど)は二度とない。中堅企業が超大手を相手に戦わなければならないときもある。運であろうが、本人のスキルであろうが、結果がすべてである。仕事を与えてくれるのは入社して間もなくだけであり、あとは本人が切り開くものである。
たまたま、同じ有名校の従業員に出来が良くない者がそろってしまうと(その有名校は不運であるが)、その有名校出身であること自体が、仕事が出来ない烙印となることもある(実際の話です)。

人事が見るのは、「対策」された受け答えではない。自分の言葉で話せる人である。

専門分野外の人事担当に、これからゼミで研究する内容や現在研究している内容を、10秒ぐらいで簡潔に話せる人である。
「理解できないほうが悪い」は、傲慢である(よっぽどレベルの低い人事なら仕方がないが・・・)。社内においても専門の技術さえわかりやすく説明しなければ、理解してももらわなければ、良い技術なのか悪いものなのか判別できない。
それでも不採用であれば、社風に合ってないと諦めることである。完全競争ではない。あなたが希望する業務で募集がなければ(企業内で補充の要請が人事になされていなければ)、採用されないのだから・・・。

・・・釈迦に説法でしたか・・・。

photo by Maco

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March 27, 2007

統計のカラクリ

私は技術者であるが故、数字との関係は切っても切れない関係にある。また、設計者という立場から、統計はよく使用する。データマイニングも利用するので、(現在の業務では)数字で分析できないものはない。

シックスシグマのブラックベルトであることからも何十人にも統計を教えてきた。また、高校の数免を持っていることから「わからない」とは言えない・・・!!。

さて、よくあるカラクリであるが、ある数値が1%から2%になっている。これは何%アップか?
単純な問題であるが、当然1%ではない。100%アップである。このことを教えるときに必ず例に出すのは身近な医療費に関わることを挙げる。

医療費負担はサラリーマン当人で1割から2割負担になった時期があった。月に¥5,000かかっていた金額は¥10,000になるわけである。2倍(100%)アップである。持病を抱え、定期的に診察を受ける人は確実に2倍の金額を払うことになる(高額医療の場合はこの場合ではありません)。

ある素材の不純物分析においても、100ppmが300ppmになっていれば、確信犯的に不純物を混入させているケースがある。それは、その素材を混合すると、生産効率が高くなるなどの理由で・・・。しかしながらたったの300ppmなのである。

また、サンプリングによっては有意性が出にくい場合もある。そう、有意性があると困る場合はそのようなサンプリングをすればいいのである。例えば、日本人の体型をどこかの国と比較するのに、現在の20代のデータと現在50代の方々の20代の時のデータは異なることが分かっているが、「日本人の典型的20代の体型」と名づければ、人口構成の最も多い団塊世代の50代(いやもう60代か?)のデータでも「嘘」ではない。

・・・そう、そんなものは科学じゃない。

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March 26, 2007

「権威」の判断

私は現在休養中である。いわゆる、ぶっ倒れてしまったわけである。20代の頃の様な無理は出来なくなっていると感じつつ・・・、家で休養している。しかし、あの病院の点滴はなれないものである。数時間、動きがとりにくいことは心地が悪いものである、とはいいながら、症状が軽くなるので我慢、我慢である。

そう考えると、透析をされている方の忍耐にはかなわない。医学に素人であるからか、何とか飲み薬や、せめて注射で済むような方法はないものかと、点滴を受けている間考えていた。と、同時に腎臓の機能を機器に相当させると、あれほど大きな機器になるのかと感じていた。

通常、医師はレシピエントの利益を優先させる。最近、報道が多くなっている腎移植の問題であるが、「マスメディアは、病院側の報告書に批判的だ。調査委員の「権威」のなさを問題にする声も小さくない」(日経ビジネスアソシエ2007.4.3号p15)。

「権威」が正常であれば、全くの問題もないことである。名誉や立場での権威は必要であるが、第一は正しい判断が出来るかどうかが「権威」の所以であるはずである。記事では日本移植学会の理事を務めたことのある人物についても記載されている。私には、この人物の是非はわからないので記事の引用まで。

どこの世界でも「権威」は存在する。彼の(彼女の)意見は絶対である。明らかにフェアではない意見、否、間違った意見であってもその「権威」が正しくする。祭り上げられた彼ら、彼女らは自身の感覚、アンテナが錆付いていることに気付かないことが多い。

・・・そもそも「権威」は必要なのか?


March 21, 2007

MBAとは?

MBAって何なのだろう?通常考えられない業務をこなす人々が通う社会人コース、それまでのキャリアを捨てて通うフルタイム・・・私は社会人コースであるが、なぜ、あそこまで出来るのだろう?風邪を引いても大学を優先するのはなぜだろう?

多分、居心地がいいのである。無茶なスケジュールでも研究しなければならなければ、無茶をする。そもそも社会人で通うことが無茶なのである。さらに、お互いに利害関係が働かない。ほとんどがgoing my wayなのに円滑に進むのは、大人の集団なのである。「来る者拒まず、去るもの追わず」、出来なければ、本人が損をするだけ、といってもほとんどの人はやってしまう。そこに、何か連帯意識が生まれるのであろう。

とはいっても、同期の方々はほとんどが卒業してしまった。もう、一緒になってグループワークをすることも出来なくなってしまった。意見を戦わすことも出来なくなってしまった。本当に寂しい気持ちである。

・・・皆様のご活躍を心よりお祈りいたします。

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March 17, 2007

利害関係

卒業式のシーズンである。私が通うビジネススクールでも卒業式が行なわれた。私はまだゼミ(研究)が残っているので卒業はまだであるが・・・。

社会人で通う人たちは、普段は企業人であることがほとんどである。企業では、サプライヤー、顧客、はたまた上司、部下、先輩、後輩など利害関係が絡むものである。ビジネススクールでは、一部上場の社長であろうが、若手であろうが関係ない。一旦大学に入ると、同じ学生である。

普段は社長にメールすることはあり得ないが、グループワークでは他社の社長にメールが行く。内容もコテコテの内容である。論理は大丈夫か?コンテキストは?体裁は?など何度も何度も推敲が重ねられる。

種々の議論が発達するのは、やはり、利害関係がないからである。学問答に対して遠慮はいらない。現実の問題に対し、学術的にアプローチを試みることが最終の目的であるからである。

私が通うビジネススクールでの方々(私が知る範囲の方々)はよく出来た人ばかりである。ビジネススクールに通うぐらいなので、それなりには自信があるかもしれないが、そういうスキル面ではなく、謙虚である。あなたぐらいの方であれば、もういいんじゃないのか?と思われる地位も名誉もある方々もそうである。

しかし、こういった人間関係は自然には出来ないと思う。

・・・思い出話に花が咲き、入学当初を振り返ると、必ず出てくる台詞は「最初は尖ってたよな」である。

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March 16, 2007

誰が悪い?

何か問題があったとき、必ずこれをいう従業員がいる、「誰が悪い?」。これはいってもはじまらない。誰が悪いか突き止めても問題は解決しない。また、問題を解決しても、予防を施さなければならない。

経営面においても、これを言い始めれば・・・例えば、なぜ売り上げが伸びない?→方針が悪い→それは、経営幹部が悪い→幹部も顧客や株主の要求に応えようとしている・・・誰が悪い??

結局、わからない。

しかし、わかっている問題もある。
「長年、業界のリーダーである企業に対し、あるフォロワーの企業が市場占有率を上回ることがチラホラと目立つようになった。その品質は、リーダー企業と同等で、価格は約20%安い。すなわち、価格性能比が高い。サービスも充実しており、営業マンは他企業が嫌がる依頼にも応えている。原材料が高騰するこのご時勢でも売価はアップせず顧客に製品を提供している。かといってブランド力がないわけではないし、圧迫するほど固定費用は計上していない。」

「誰が悪い?」

・・・それをわからない奴が悪い。。。

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March 15, 2007

案外そんなものかも・・・

最近、次期製品の基本仕様が完成した。しばらくは、要求機能に対して約30%パフォーマンスが足りずに、足踏みしていたが、ようやく今に至った。

模索→マイニング、試作→分析、最適化・・・

論理的に絞り込んで・・・といいたいところであるが、ここにいたる約80試作はそうしてきたが、完成した仕様は、そうではない。いわゆる調整用に試作をした「モック」である。外観が整えば問題ないので、結構そこらへんにある適当な部材を使って、試作した。当初はパフォーマンスを測定する予定ではなかったが、測定器も空いていたし、一応・・・ということで・・・・が!パフォーマンスを満たしていた。

これまでの試作、分析のデータが蓄積されていたから、そういう試作の仕様になったかもしれない。

・・・が、案外そんなものである。


March 11, 2007

優秀な人材、効果的なツール

優秀な人材、効果的なツール・・・企業はそれを手に入れようとする。通常であれば、その企業に合った人材を採用し、教育する。その人材が業務効率を高めるツールを手に入れたり、開発したりする、流れだと思う。

最近は経済指標も短期的になり、それが影響し業務も短期的なスパンで測定される。開発に携わる者としては、そのマネジメントが難しくなってきている。短期的な業務に追われながら、長期的なスパンの開発も同時進行しなければならないからである。

かといって、経営陣は自分の在任期間意に長期的スパンの業務を遂行するというカードは使わない。将来はスペードのエースになるが、自分の在任期間はジョーカーであるからだ。

そう考えると、社内のマネジメントも変革時を迎えているのかもしれない。
凡庸なトップでは現代は生き残れない。
かといって、天才は現れない。これは従業員も同じである。
そうなれば、組織力を高めて戦っていくしかない。

・・・ボトムアップ。。。使い古された言葉だが、日本の製造業の強みを今発揮すべきではないだろうか?


March 8, 2007

捏造問題

関西テレビの問題を受け、BPO(放送倫理・番組向上機構)が新組織を5月をめどに発足させるようだが、(これは個人的なテレビの好みの話です)最近の格闘番組のような、失神させるまで殴って喜ぶような番組は深夜枠にならないだろうか?確かに、勝敗は真実で捏造はないかもしれない。が、放送倫理なのだから・・・いや、これは、スポンサーとなる企業の企業倫理に行き着くかもしれない。

企業での開発行為では、捏造は学術とは異なり、わかりにくいと思われるだろうが、特に製造業では逆である。都合の悪いデータは、徹底的に検証しなければ、傷が深まるばかりである。

何百、何千万という製品を送り出す場合、例えppmのオーダーであっても、その母数の多さから必ず都合の悪い問題は再現される。
ラボレベルでの捏造は、量産移行の段階で再現される。
量産レベルでの捏造は、種々の場面で再現されてしまう。

そのうちつく嘘をがなくなってしまい最悪の事態となる。

都合の悪いデータを言わないのも立派な捏造である。悪い情報こそオープンにし検証しなければならないと、最近の企業不祥事から学んでいるはずだが、不祥事を追い回す性質の悪さまで学んでいるようだ。

実験室は製造現場で再現される。製造現場は顧客のもとで再現される。企業のサービス・製品はその企業の文化を投影しているのである。

・・・源流である開発行為こそ誠実でなければならない。


March 5, 2007

ローカルな話

JR西日本の事故で有名になった福知山線であるが、その昔は、宝塚以遠の三田が住宅地として本格的に開発されていない---阪神間のベッドタウンとしてまず宝塚が開発されたこともあるが(高級住宅地を除いて)---という事情もあって、宝塚以遠は、無人駅も多かった。というより、大自然のなかに駅がある、といった感じであった。

ご存知のように、JR西日本のドル箱路線であるが、宝塚-梅田は阪急と競合している。

どちらが便利なのか?

最寄の駅がJR路線、もしくは阪急の路線であれば、そちらのほうが便利であるが、宝塚駅周辺ではどうだろうか?

まず、スピード。快速に乗れば、JRに分がある。とはいうものの阪急はコンスタントに10分おきで急行があり、梅田まで35分で到着する。しかも宝塚が終点なので、特に急ぎでない場合、1本遅らせれば、確実に座れ、しかも!寝れる。

次に乗り心地。こちらは阪急にある(と思っている)。阪急宝塚線は、神戸線、京都線とは異なり、スピードがあまり出ない分、ゆれも少ない。

ビジネスでは?新大阪から新幹線を利用するならJR(これは当然か)。飛行機なら国内は阪急(モノレール利用)、海外はJR。

さらに、ローカルな話では、JRでは大阪-宝塚間は快速に乗らないとその力を発揮しない。大阪から神戸線に乗ってしまうと、尼崎で乗り換え。乗り換えた列車が普通(新三田行き)であれば、さらに、川西池田で快速に乗り換えて到着(東西線が合流している場合もある)。はじめから、快速新三田行きに乗ればいいのだが・・・。
阪急では、急行以外では、雲雀丘花屋敷-梅田の普通があるので、普通を利用して雲雀丘花屋敷で乗り換え、宝塚まで45分程度。しかも、JRに比べれば、(梅田から向かって)宝塚到着までは幾分かすいている。

どちらともいえない・・・

・・・競争原理が働くと、企業はここまで努力するのである。


March 2, 2007

カード・メソッド

イノベーション・・・常に変化し、企業が持続的に利益を挙げていくことは非常に困難な時代となった。これまで、QC、TQC、QFD、タグチメソッド、シックスシグマ、TRIZ、TOC、カンバン方式・・・種々の手法がその効果を発揮してきた。運営についても、3Mの15%ルール、P&GのC&D、社内ベンチャー・・・種々の運営がその効果を挙げている。

これまで、電機で開発設計に携わり、シックスシグマのブラックベルトとして価値連鎖の購買から販売まで、また、支援活動の技術開発を含め、30近いプロジェクトを担当してきた。ビジネス・スクールではMOTを専攻し、戦後からの種々の手法の歴史についても研究した。また、明治からの企業家の特性についても学んできた。

その経験から、開発方式についてタイトルの方式が有効であると感じ始めている。

生産方式では、トヨタのカンバン方式に似ているが、カンバン方式の「カンバン」は「現金」と考えるが、開発のそれは「約束手形」と考える。

さて、カンバン方式におけるカンバンの枚数削減は在庫削減に繋がる。カード・メソッドのカードの枚数は開発期間短縮に繋がる。納期から逆算した試行回数=カードの枚数である。これは、上司(や幹部)から受け取る約束手形である。

例えば、カードの枚数を5枚と仮定する。最後は導入直前の最適化実施カードである。最初は模索段階であろう。模索→試作→最適化の流れになるので、最初と最後の間に何枚入るかで、技術の完成度、経営効果が決定される。この場合は3回となる。

通常、開発は商品を具現化するまで何回の試行が可能か、大よそ逆算することが出来る。技術者というものは、終わりのない開発に帰納的に情報を集約していくので、どこかで区切りをつけなくては、つまり、ある程度の商品・サービスでも導入しなければ、経営効果が望めない。かといって、天才技術者を抱える企業の数は奇跡を起こすほど小さい確率である。

カードの枚数を限定することで、「終わりのない開発」から「限定された開発」に変えることが出来る。おそらく、当然のことと考えるかもしれないが、そう考えた方は技術者である確率が低い。技術者は、限定されなければ、無限に開発行為を続けてしまう嫌いがあるからだ。それは、「プライド」と呼ばれるものかもしれない。経営効果にはそれは必要ない。これは、技術者の意識改革である。

基礎研究では、カード・メソッドは通用しない。経営者が具体的なビジョンがある(この研究成果により、○○を提供し、△△社へ販売、利益は□□円になるなど)場合は、必要かもしれない。

カードの単位は「枚数」というより「機会」といったほうが正確である。「模索機会」「最適化機会」などである。最低枚数は3枚である。おそらくは、5~10枚で「カイゼン」ができる。技術者の考える解の70%であっても、少なくとも最後のカードを決済した時点で効果が約束される。経営効果のオプションかもしれない。オプションであれば、権利行使価格が算出されるであろう。

例えば、ある素材の「原価低減」という考えやすい行為を考える。
5枚のカードが発行されたとする。
最後のカードは最適化である。実験計画法などが使用できる場合はそれでもいいし、一因子実験でもよい。
最初のカードは、模索である。候補素材を現行方式で使用すると必ず、一長一短の特性となる。それを把握することが目的である。
2枚目は、試作1であるが、この段階では、その素材群を最も活かした試作を行なう。続いて、3枚目は2枚目の結果を受け、副作用を最小にする案を実施する。この段階で、作用・副作用のメカニズムを把握する。4枚目では、導入一歩手前の検討をおこない、5枚目で最適化する。

2,3枚目をまとめて、データマイニングで主効果、交互作用を分析しても良い。

大切なことは、カードを渡すときに、技術者に付加する機能を明確に提示してあげることである。
「とにかく良いものを」は経営者、マネージャー失格である。「できない」は技術者失格である。
コストや方法を問わなければ、必ず出来るからだ。企業がそれを採用しないだけである。

・・・当たり前のように思えるカード・メソッドであるが、機能を明確にするにはマネージャーは種々の部門との協働が必要であるし、「限定される」ことに技術者は抵抗があるものである。

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