社会人MBA-技術者編

March 31, 2009

シックスシグマ記事一覧

シックスシグマに関する記事は、シリーズが長くなりましたので、以下からも参照ください。

*  *  *  *
シックスシグマ①(BB候補!?)
シックスシグマ②(稟議)
シックスシグマ③(事前研修)
シックスシグマ④(チーム結成 能力を集めろ!)
シックスシグマ⑤(ボトルネックを探し出せ!)
シックスシグマ⑥(COPQを算出せよ!)
シックスシグマ⑦(メトリックを決定せよ!)
シックスシグマ⑧(論理的であれ!)
シックスシグマ⑨(研修スケジュール)
シックスシグマ⑩(プロジェクトを一度概観する)
シックスシグマ⑪(測定フェーズ方法論)
シックスシグマ⑫(プロセスの視覚化)
シックスシグマ⑬(プロセス視覚化の例)
シックスシグマ⑭-1(工程FMEA)
シックスシグマ⑭-2(工程FMEA-カンバン方式編)
シックスシグマ⑭補足(FMEA運用で間違えやすい事)
シックスシグマ⑮(特性要因図)
シックスシグマ⑯(データを測定する)
シックスシグマ⑰(工程能力の算出)
シックスシグマ⑱(どう分析するのか?)
シックスシグマ⑲(改善策は実施されるのか?)
シックスシグマ⑳(改善策は管理されるか?)
ブラックベルトとMBA

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ブラックベルトとMBA

おおよそブラックベルトというのは、MBAの登竜門みたいなもので、ブラックベルトの職務上、どうしても「経営」に興味がいくのは当然のことなのかもしれない。

*その取得は、「シックスシグマを全社に導入している企業が、一定の基準を満たした社員を認定、授与することが多い」[1] が、当然、導入時はコンサルなどの研修を受け、企業の幾人かが認定される。

シックスシグマのブラックベルトは、「クロスファンクショナル(部門横断的)なチームリーダー」とは聞こえがよく、多くの導入企業がそうであるように、予算などの権限はほとんどもっていない(ついで手当てがつくわけではない;評価は高くなりますが・・・)。

予算など資源が欲しい時には、当該企業の通常のライン(各部や課)で獲得しなければならない。

取り扱うテーマは、各組織の「最重要課題」なので、たとえそれが建前であったとしても、いくつかのプロジェクトを行なうと、その組織を運営する人たちの程度がよく把握できる。

実は、将来の幹部候補をセレクションしているようで、現幹部はブラックベルトにセレクションされているのである。ちなみに、そういう会話の中で、最も評価の低い幹部は、論理的な話ができない人である。

社長または、専務、常務などが旗振り役を任されるので、結構、マネジャーの話は筒抜けである。

そうこうと、定期的な幹部との会議が(たとえブラックベルトが平社員であっても)経営に興味を抱かせるのは必然的な流れかもしれない。

または、逆にMBAの方がGEなどを研究して、改革の手段として自らも率先して用いることもある。いくらMBAが文系(理系、文系の立て分けは好ましくありませんが・・・)であっても、もともとの出身が理系である場合や、そうでなくても大学初年度の数学、もしくはMBA入学当初に習う統計学程度でブラックベルトの数学は十分なので、心配はないであろう。

シックスシグマといっても単なる「問題解決論」を商業的にパッケージしたものであり、MBAといっても、単にビジネス飛行機のパイロットなので論理的であることが望まれるものである(アントレプレナーは別かもしれません)。


・・・結局は、問題を発見できるか否か、なのかもしれない。


[1]「ブラックベルト 社を挙げた改善活動のリーダーに」日経ビジネス Associe 2009.3.17号, p62

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March 25, 2009

氷山の一角

氷山の一角・・・多くの不具合、エラーなどは、その背景に多額のコストを有している。

例えば、工場での不良はその材料費はもとより、固定費、変動費・・・もし、クレームが起これば(実際に起こっていたら)、そのトラブルシュートにかかる費用(出張費、分析費用等)などである。

”氷山の一角”をあることをうまく表現しているのは下図である。シックスシグマでは財務指標として用いられるものであり、この概念をCOPQと呼んでいる。

経営陣やマネジャーは常に”お金”で考えることが習慣になっているため、この概念を理解しやすい。

*[1]を参考に筆者作成。

組織に新たな概念を導入する際には、必ずコンフリクトが起こるものであるが、この概念で苦労するのは、研究員や開発設計員である。

なぜなら、「研究、開発行為は博打である」ことを理解されにくいからある*。
*次の実験が成功するかどうかは誰もわからない。


●金銭面から言えば:
研究員や開発設計員が”効果金額”を算出するというのは、もはや、その行為自体が”経営行為”である。私はそのようなプロジェクトの投資意思決定に関して、技術価値評価を行なうことでひとつの解決策になる、という研究をビジネススクールで行なったが。。。逆に言えば、研究になるほどである。

●研究開発行為自体から言えば:
あるひとつの仕様を決定するまでには、それは多くの実験や確認が積み重なり、結果を得る。時にそれらは、無駄に終わることがある(研究開発者にとっては仮説検証のプロセスなので無駄ではないが・・・)。



工場での無駄は、COPQの概念図に示されるように、目に見えるディフェクトは”氷山の一角”であるが、その上流の研究開発行為においては、研究成果や出来上がった仕様はいくつもの仮説検証の結果なのである。


一見、当たり前のように思われることも、現場ではこの基本を見失うことがあり、成功する方法(不良を出さない製造方法、機能向上の研究開発結果など)ばかり追っかけてしまう。時には、どうすれば不具合が起きるのか、の実験も必要である。


・・・結局、工場での不良や研究開発での実験(や仮説検証)は、成功できなかった方法を教えてくれているだけなのであり、成功するためには積み上げなければならない失敗である。



<参考>
[1](図の出所)de Feo,J., Bar-El,Z.,"Creating strategic change more efficiently with a new Design for Six Sigma process", Journal of Change Management, 3, pp60-80, 2002.


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March 17, 2009

Amazonと価格.com

Amazonと価格.com-ネットではよく利用する。私自身の購入はAmazonの方が多い。どちらがどうと言う訳ではないが、Amazonの方が決済が楽なので、価格が少し安くても価格.com経由では面倒くさいのである。

いちいちに、決済方法、住所、電話番号、氏名・・・などの入力があり(あまり利用してないのもあるが)、手続きが1ステップ多いのである。

また、商品をネットで購入すると、”注文確認”のお知らせが自動で届くが、Amazonの以下の表現に慣れてしまっている。

  • 配送予定日: 2009/3/XX - 2009/3/XX
  • これらの商品の発送可能時期: 2009/3/XX
なにげないものだが、最近、Amazonではないネットショップでプリンタ、ソフトウェアを購入したが、配送の目安は「○○~○○営業日」であり(結局、意味はAmazonと同じなのだが)、Amazonにある”ご注文の発送”メールもなく、商品の到着も遅い(:業者によります。価格では?だが、デリバリーではAmazonの方が丁寧かもしれない。。。『それぐらい買いに行けよぉ』はご勘弁を)。

もちろん、これは、価格.comが悪いわけではない。

価格.comは、価格はもとより、口コミや評価を閲覧できる優良サイトであることは間違いない。もともとそういうことが目的なので、掲載されている商品の購入プロセスに関してまで求めるのは無理な話である。


・・・しかしながら、しかしながら!・・・価格.comで決済してくれませんかねぇ。。。

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March 10, 2009

特許権とビジネス-特許権は打ち出の小槌ではない。

『これは、我が社の大発明だ!』

なーんて発明はしたことがないが、私もいくつかの技術(やその思想)を発明者として保護されているものがある。

そもそも特許は特許法第一条にて:

この法律は、発明の保護及び利用を図ることにより、発明を奨励し、もつて産業の発達に寄与することを目的とする
とされている。

近代資本制における市場は・・・

とややこしそうになる話はさておき、発明者は権利を得るために、技術を生む訳ではない。

90年後半から2000年代初めにかけて、知的財産に関する周辺環境や政府の動きなどが活発化したことがあった。あの頃、急に『自社特許の換金』論争が経営層から漏れ聞こえてきた。

特許はすべてがそのような攻めるものではない。自社の新製品に対して、そのコア技術を発展させた技術で他社が製品化しないようになど、守る特許も多い。

また、もともとそのように(金のなる木)特許化することを勧めてきてなかった特許戦略に対し(この場合は主に職務発明)、世間がそのような動きであるから自社も、とは都合のいい話である。

特許は、ある意味”情報”なので、公開や漏れることも含めた情報の広がり、時間経過による広がりに対して、劣化が進む。

製薬業界の薬剤の基本特許とは異なり、電機、自動車などは劣化が著しい(技術の発展速度が速い)。時には、リーダー企業以外の企業は、自社の技術を広めるために、あえて権利化しない場合もある。


・・・優れた発明をするのは、研究者、開発設計者の役割。それを利益に変換する仕組みを発明することが経営層の役割です。


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<参考文献>


March 5, 2009

永遠の法則はないでしょう。。。

問題を解決する際に、最初に決定すべきことは”測定系”を定めることであり、次に、”目標”を設定することである。

例えば、製品性能、製品エラー率、機械稼働率・・・などは工場で一般的である。シックスシグマなどでは、そのターゲットをシックスシグマレベル(100万分の3,4回)程度に設定している。

これに限らず、問題の種類による種々の要件で、その目標があるはずである。

今日の話は、なんでもかんでもその基準を満たせばいいというものではない、ということである。

意外に落とし穴はある。わかりやすい例としてシックスシグマを導入した時のことを思い返すと、その決定的台詞とは・・・


それはシックスシグマレベルか?

であろう。


一見、普通の台詞だが、確かに、あるプロジェクトではいい質問かもしれないが、多くのプロジェクトにとってはどうであろうか?

この記事のオチはお気づきのように、シックスシグマレベル(100万分の3,4回のエラー率)の妥当性である。


極端な話であるが、ある工場の工程の不良率には相応しいかもしれないが、例えば、胸部レントゲンによる重大な被爆がこの確率で起きれば・・・大惨事である。

あの基準は目安であって、絶対的なものではない(が、当初は”シックスシグマレベル”です!なんてプレゼンしちゃうんですよね)。

シックスシグマレベルであればOK?
仕様範囲だからOK?
はたまた、あの人が言っているからOK?

それが、どのような経緯で決定されているのか検証することも大切である。数字は追い込んで、捕まえなくてはその数字が持つ力を発揮できない。


・・・ある企業の問題群すべてに適用できる基準。。。なんてものはないはずですよね。


*こういった中、シックスシグマでは、従来より日本にあったZD運動、ディフェクトやエラーをゼロにする画一的な目標ではなく、「シックスシグマ」レベルという一応の目標を定めることにより、目標に対するチームの議論の活性化、または、具体的な数字の表示による統計分析の入りやすさなど、一定の評価を得ています。


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March 3, 2009

混乱、動揺・・・

「米国は、シティグループの事実上の政府管理で、金融システム再建の山場を向え」[1]、AIGの事実上の「米政府主導の大掛かりな清算劇」[2]もあり、2日の米株式相場は大きく落ち込んだ。

米国の株式市場と相関性の高い日本の株式市場も同様で、下に示す様に、株価の落ち込みとともに、騰落率(前週比)の動きもかなり大きく、市場は混乱している様相である。

●日経平均と対前週比騰落率(週足、2006/1~2009/2)
シティグループ、AIGに絡むストーリーは織り込み済みだとされていたが、なんと言おうと日本と同じ轍を踏む米国には、まだ自動車メーカーの清算が残っている。歴史的な大統領とは言え、再建は困難を極める。

日本に目を向けると、GDPの実質成長率は下に示す様に大幅に落ち込み(データは内閣府)、これに寄与する要因は「輸出」が大きく寄与している。

●GDP実質成長率(1995~2008、内閣府より)

この日本の状況が、世界的にはまだマシなのだから、今回の危機の深刻さが伺える。


・・・まだまだ市場は荒れ模様のようです。


<参 考>
[1]「シティ、なお収益悪化懸念、米政府、「破綻回避」の決意」日本経済新聞7面, 2009.2.28.
[2]「AIG、解体で損保に回帰(ウォール街ラウンドアップ)」日本経済新聞夕刊4面, 2009.3.3.

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March 1, 2009

MBAの基礎知識―書籍:MBAの教科書

MBAの基礎知識として基礎専門に分けて、書籍を紹介しています。

○「基礎」はMBAに限らず、ビジネスパーソンにとっては重要なものです。

○「専門」では、マーケティングやファイナンスなど専門分野に関するものです(「専門」」としましたが、紹介した分野(または書籍)は、大抵のMBAコースでは分野に関係なく履修しています)。

上記のサイトが見にくいという方は、下にAmazonのインスタントストアを設置しています。

*本ブログ右の”Links”にも貼ってあります。

ご活用くだされば幸いです。

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