社会人MBA-技術者編

September 28, 2009

『できてしまう』ことと『できたことの方向性』1/2

「『できない』よりも『どうすればできるか』が大切である。」

とは、ビジネスでの基本でポジティブシンキングで…、とよく言われる。例えば:

「君、空を飛べるか?」
「飛行機の予算とその訓練費用、期間をくださればできます。」[1]

「売上高を3倍にできるか?」
「販売員(販売地域など)を3倍に増員すればできます。」

屁理屈のようだが、実は、経営者やマネジャーは、『できる』条件を提示されたほうが、後々の仕事を進めやすいものである。

例えば、ある製品やサービスの開発において、開発責任者(もしくはリーダー)が単に、『できない』と答えると、マネジャーは「出来るまで待つ」しかオプションがない。

「この部分のコストは2倍になりますが、それを採用すればできます。」
「進捗は70%程度です。」
「問題は把握し、○○効果の抑制がネックです。」

などを言われれば、マネジャーはその課題の解決に動きやすいものである。

特に製品開発の分野では、課題解決の為に、研究、開発チームは一旦、思考をビジネスベースから開放する。構成部材のコストや生産コストなどは考えずに、その機能を満たすとびきりの“プロトタイプ”を製作する。

その機能が要求を満たすのであれば、とびきりのプロトタイプにおける機能向上の原因となった効果をビジネスベースでも採算の合うような技術に代替していく。

そうして、ビジネスの現場では、『できてしまう』のである。


それらは、どういった方向へ向かうのだろうか?(次回へつづく


<この記事のシリーズでの参考書籍>
[1] 神奈川新聞社編集委員室 (編集) ,『ベンチャー・ドキュメント外食革命 青年社長・渡辺美樹の挑戦』, 神奈川新聞社, 2000, pp164-165を参照した.
[2] エリック・フォン・ヒッペル, 『民主化するイノベーションの時代』,ファーストプレス, 2006, p14,p96.




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September 24, 2009

ブランドは苦戦している。

「ヴィトンやティファニー、ブランド日本で苦戦、販売軒並み2ケタ減、値下げや閉店も。」[1]と、ブランドの苦戦が報じられた。もはや高級ブランドは「ファストファッションと値段差がない」[2]とも言われている。

加えて、その経済規模は:

2009年は、いよいよ1兆円の大台を割り込み9,927億円規模と引き続き大幅マイナス成長が予測される。1990年初頭以降「大衆化」路線で拡大したインポートブランドマーケットは、最盛期の1996年をピークに、12年で約8,000億円規模のボトムダウンとなり、約半分(56.1%)の規模まで縮小した。[3]

のように、ピークの半分ということで、どうも、今回のリーマンショックによる一時的なものではないようである。

*  *  *  *  *
衣服に関しては、私はあるブランドばかりであった。というより、ショップの店長に恵まれたため、主には、そこにしか購入しに行かなくなっていた。自然に、店長は持っているアイテム、色、好みを把握してくれるので、何と言っても楽である(かれこれ4年ほどいってませんが…)。

もし、これが女性の場合、次には、そのブランドの鞄、靴、香水、時計、小物などと色々に拡張されていく(場合が多い)。

伝統的な製造業の場合、典型的なライフサイクルを見ると…

  • ある機能が製品化される。
  • 機能重視で顧客の言うことが最もだった時が過ぎ、顧客発言集をまとめると、化け物製品となってくる(例えば、スポーツカー並みのレスポンスを誇る家族向けカーなど)。
  • 次に、競争相手に差をつけるため、高品質化+高級化を行なう。この時、大抵の場合(なぜか)、格安製品の開発かOEM先を見つけ始める。
  • 高品質グループへのシフトが激化する(高品質化ができない場合は撤退)。
  • OEM先がいつの間にか力がつき、市場占有率を高め始める。
  • 競争軸が「品質」から「価格」へシフトする(高品質低価格は有名無実化し、実質は価格競争となる。)。
  • 当該企業、事業に存在意義がなくなる。
こればっかりは、仕方がない。歳をとらない生き物がいないように、製品も寿命がくる。どこで力を入れるかは、当該企業の特徴をあらわしている場合が多い。

上の例と服飾はニュアンスが異なるが、結局は「安易な拡大戦略[2]」の顛末なのかもしれない。

ブランドのマネジメントは難しい。また費用も膨大にかかる。


・・・あなたの企業のブランドを支えるものは何ですか?


<関連記事>
マーケティング記事一覧

<参考記事>
[1] 日本経済新聞3面, 2009.9.10号.
[2] 大前研一「ビジネス新大陸」第230回, 週刊ポスト2009.9.25/10.2号
[3] 「国内インポートブランド市場に関する調査結果 2009」矢野経済研究所より。
http://www.yano.co.jp/press/press.php/479


<マーケティング、ブランドに関して、まずこの1冊>


<より詳しくブランディング>



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September 23, 2009

「寸法で組まず、木のクセで組む」とは宮大工の名言である。

チームでは様々な個性が集合する。

あまりに自由過ぎると、力が発散してしまい、制約を設け過ぎると、個性が埋没する。

時に、行き過ぎたマニュアル化は、無能な管理者のためにあるのかと錯覚してしまう。逆に行き過ぎた自由化は、メンバーの権利意識を辟易するほどに高めてしまう。

このバランスは難しい・・・というよりはリーダーや管理職は考えたくもない事柄であるかもしれない。恐らく、絶妙なバランスを保つポイントはないだろう。

ありきたりだが、“優秀だから”プロジェクトのリーダーやメンバーに加わる、というよりは“○○が出来るから”加わる方が、プロジェクトの目的を達する可能性は高くなる。

得意技の集合の先に、プロジェクトのゴールを繋いでいく方がメンバーも動きやすい。

ある問題や課題が解決に対して、それを専門とする人材で解決する、一見、当たり前のようなこの記載は、現代では、企業内で終わらない。それは、R&DがC&D(Connect & Development)に変化する傾向も見られるほどである。

宮大工の言った「木のクセ」はいまやグローバルなのである。

この宮大工の台詞を問題解決チームに関して考えると、能力がある集団であればいい、というわけでもなく、旧世代的な人材の集合であればいい、というわけでもなく、何ともいえない含蓄ある言葉である(私ではまだまだ経験不足でうまく表現できません)。


・・・昔の建物を解体して、修復をしながらもう一度組み直すことが出来る、ということは、凄いことですね。



<記事タイトルに関して>
「とっておき世界遺産~木のこころを生かす~」
→「法隆寺、海上に建つ厳島神社・・・木の性質を見極め、建物を守り続ける人々の技と心に迫る」と宮大工の棟梁をコメンテーターに向かえたNHKの世界遺産に関する番組のなかでの棟梁の言葉より。
http://www.nhk.or.jp/sekaiisan/totteoki/t118.html
http://www.nhk.or.jp/sekaiisan/


<関連記事>
チームに必要な人―√2のピエロ
組織が破綻するのは少しのことが原因だ
ビジネスは結果か?②
イノベーティブな組織とは?


<関連書籍>


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September 15, 2009

問題解決論の出発点といえば・・・

問題解決論の出発点といえば・・・
皆様、様々あり、職業の違いなどによりそれは異なると思う。

私にとっては、問題解決論の原点は『企業参謀―戦略的思考とはなにか』(講談社文庫)かもしれない。

この書籍以前に、シックスシグマ、いやこれは、シックスシグマが云々というより、シックスシグマが問題解決論から応用されているので、問題解決のサワリを学んでいる。

続いて、TRIZのいろいろを習得していった。


典型的な開発設計者である。

重要なことは、「論理的にかつ創造的に」である。


*  *  *  *
例えば、典型的な研究開発においては、目的の達成のために、コストや生産方法にとらわれず、如何なる方法を用いても、まずプロトタイプを作製する。

その過程が創造的である。

次に、目的を達した機能をコストや生産方法を鑑みながら、商業ベースに落とし込んでいく。

この過程は論理的である(その傾向が強い)、が実は結構難しい。

常に、コストなどの商業ベースをベースにすると、【あぁこれは生産性が落ちる】と実験すらしなくなる。

長く開発現場にいるとわかるが、意外に無茶な実験をした結果や経験は、安全性などの違った面で役に立つ(し話がおもしろい!)。


要は発散と収束を繰り返すコツをつかむことが大切なのである。


また、生産性が落ちたり、コストが増加しても、当該新製品、新サービスを実施した上で利益が増すのであれば、まず導入して、カイゼンしていけばいいのである。


・・・そもそも経営やマネジメントは【いくら利益を上げる】というよりは【顧客に○○を提供する】という思想の方が大切だからである。


<関連記事>
問題解決より優れていること。
『アイデアのつくり方』 ジェームス・W・ヤング
小さな賢人の”それ”
私の学習遍歴③
私の学習遍歴②
私の学習遍歴①


<参考書籍>



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September 10, 2009

2009年の品質月間は第50回の節目である。

<関連記事>
第52回(2011年)品質月間:「危機を力に 品質革新 再び世界No.1」
第51回(2010年)品質月間 :「品質の原点にかえり 先駆者の知恵に学ぶ」


日本の製品の品質は戦前の安かろう、悪かろうから、大きな変貌をとげ、“made in Japan”が高品質の象徴となるまでその品質を追求したが、背景にはQC活動を淵源とする企業の地道な活動があった・・・ということは言うまでもない(QC, TQC、そしてTQM)。

そういった活動を支えてきたこの運動も2009年で50年の節目を迎え:

  • 「持続可能な社会をつくる品質~今、あなたにとって品質は?~」
が今年のテーマとなっている。今回の第50回を迎えるにあたり、玉川大学の大藤先生は、ホームページ上にて以下のように述べている。
わが国で近年多発する製品品質に関わる事故やトラブル、その影響による日本製品に対する消費者の不信感などを考えますと、今後も「品質」、「品質管理」の重要性を継続して産業界に伝え続けていかなければなりません。
->第50回品質月間(Quality Month)を迎えて(日本科学技術連盟HPより)->注)このリンクは毎年更新されるため、最新版の品質月間のものが掲載されており、現在は第50回のものではありません。

「品質軽視に陥らず、原点回帰で良い品質を継続的に提供することで、生活の豊かさ、社会全体の発展に貢献*」ということが今回のテーマの主旨であることが伺える。
*テーマ趣旨説明より趣意」->注)このリンクは毎年更新されるため、最新版の品質月間のものが掲載されており、現在は第50回のものではありません。

このような運動の熱は冷めることがなく、本ブログ運営者が開設している「MOT用語集」などの無名のサイトでさえ、(ありがたいことに)ユーザーは参考書籍をチェックし知識を獲得しようとしている。

ちなみに、このサイトを通じた参考書籍の中でチェックが多いものは:
FMEA-故障モード影響度解析
QFD-品質機能展開
にて紹介した書籍である。


しかしながら・・・このブログでは、いつもであればそうなるところで、これまでの文章は、やや長めのフリであるパターンが多かったが、今回はそうでない。

以前にも「職人には譲れないモノがある。」など、現場での職人の重要さやそれに関連する事柄を記事にしてきたが、反面・・・

(よほどの伝統産業でないかぎり)もう日本の現場には、職人はいないのではないか・・・

という思いが常にある。工場のオートメーション化は「無人」という言葉が聞こえるほどに進む分野もあり、それ以前に製造していた、いわゆる工程、工程の品質を高めるコツも組み込まれ、【モノをつくるというより、機械を動かす】プロが量産され、その【品質を高めるというよりは、機械を止めない】ことが第一義になっている風潮を強く感じていたためである。

そのような工場で生み出してしまうのは、凡ミスによるクレームのオンパレードなのである。

これは、品質に責任を感じているのではなく、機械を止めないことに責任の重きを置いているからである。必然的に従業員の興味は、QCなどのどこでも通用する管理手法にはいかなくなる(機械はその機械が変われば通用しない)。かといって量産機を設計できるスキルを持ちえているわけではない。

経営者は真っ先にそこに手をつける。


さすがに、今回の品質月間のテーマに掲げられていた従来型の品質運動の延長に持続可能な社会をつくる大きな要因があるとは思えないが、そのような品質を“人”に求めるのであれば、寄与率は高くなっていくと思われる。それは教育だろう**。
**近年の焦点も戦略、組織構造、テクノロジーといったハード面から、だんだんに”個人”へ焦点があてられ、議論において、企業文化論の占める割合が大きくなってきている(ビジネスは結果か?②)。



・・・自身の高品質化が進まなければ、不良品とみなされる節目かもしれません。



<関連記事>
工程能力分析
FMEA
QFD:品質機能展開
特性要因図-Cause and effect diagram
狩野モデル-品質とは


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September 6, 2009

リーダーの得意技は【測定系】の決定にある。

企業の取り扱う問題のほとんどは、ノーベル賞並みの研究成果やテクノロジーを必要としない。また、制限時間内で超人的な正答率をたたき出す能力が、必ずしも問題解決の源泉になるわけではない。

必要なのは、日本の大学までの教育でのウィークポイントである“論理力”なのである。

これに関して(主にビジネスシーンでの能力を対象に)、種々のカリキュラムを有する大学など、民間も含めた教育機関が出現しているが、要は学生(や社会人学生)が論理的であれば、彼、彼女達は自分が何をすればいいのか、例えば:
→第二外国語としては英語を習得するのか、中国語を習得するのか
→資格を取得するのか、MBAなのか(大学なのか)
→自らの職歴を資格化して名札を作成しなければならないのか・・・

など、自ずから行動が決定されるはずである(彼らなりの判断として)。


さて、直面する問題を解決する、もしくはその方向性にベクトルを向けていく際、リーダーの仕事の第一は“測定系”を定めることである。優秀と言われるリーダーほどこの仕事が得意である。

当たり前のようで、意外かもしれないが、これが案外抜けている場合が多い。

*  *  *  *  *
例えば、製造業(主に工場)でのプロジェクトの場合―
○それは、(当該プロジェクトの)問題解決の指標に適切なのか?
―チームの目的を達する為の指標なのか?
○(指標であるなら)誰が測定しても同じ値なのか?
―(部材など)自社と納入業者で異なることは多い。従業員同士でも同じか?
○その指標はどうなればいいのか?
―ある決まった値に成ればいいのか、バラツキが小さければいいのか。また、目的が達せられた時の経済効果は?


などである。
*  *  *  *  *


以前に大阪府のことを記事にしたことがあるが(橋下大阪府知事はどうしてここまで、頑張らなくてはならないのか。)、例えば、現知事の焦点は、現在では大阪経済の復興であろう(あるとする)。


では、テーマとして、“大阪経済の復興”とした場合、何を指標にしたらいいのだろうか?


状況によって様々であるので、もちろん、これに正解はないが:
○府民所得の増加
○大阪府GDPの増加
○失業率の低下
○単なる府の黒字化(手段は問わない)
○・・・
など、どれを優先的な指標にするかは、その状況次第であるが、いずれにせよ、測定系が決まらないことには、次のステップは決まらない。

企業に目を向けてみると、例えば、研究開発を盛んに行なっていく方針が経営陣から打ち出されれば、数年にわたり、その効果*を検証してみなければ、単なる利益、売上高では、状態がよくなっているのかどうかが把握できない。

*例えば、その効率として、研究開発費/設備投資額、営業利益/研究開発費など(以下の資料を参考)。
->知的財産情報開示と知的財産価値評価(経済産業省資料より)
->榊原清則,「展望論文:日本の技術経営 -研究開発は経営成果と結びついているか-」


そうやって、論理的な問題解決ゲームを展開していくのである。


・・・測定系が定まらなければ、カイゼンのしようがないのである。



*記事に関して、典型的製造業の問題解決に類似した、また起因した内容である場合がありますが、記事執筆者の経験によるものですのでご了承ください。



<関連記事>
リーダーは、あっさり【譲る】ことも必要である。
リーダーは【他人の頭】をうまく使う。
リーダーは【平凡な人】を良く知っている。
リーダーは【先見性】を持っている。



~論理力向上のための参考に~
<参考書籍>




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September 1, 2009

ショッピングセンターとアウトレットの財布の大きさ

“商圏”といえば・・・当該地域や周辺地域にどれぐらいの人口で、その人達の収入はどれぐらいか―それがその地域の財布である。

確かに、イオンモールの業績は好調であったが、「イオン全体としては、郊外店が大き過ぎて(地域の財布より)、ダイエー化が懸念されている[1][3]。」

アウトレットも「非日常体験、安・近・短レジャーを楽しむ人々に受けており[2]」、好調さをうかがわせるが、実際のところ、「お目当ての商品だけ買って、あとはひたすらモールの中を歩いている[3]」。

今や、百貨店の売上を越えたコンビニではあるが、消費低迷に悩み、代表格であるセブン―イレブンは「値引き販売に揺れている[4]」。


要は、いずれも飽和状態で“地域の財布”を超え始めている、ということである。


経営がどうのこうのいうのはこれからで、やはり、王道は新たな“価値”を顧客に提供することで、“価格”を下げることや、手っ取り早い人件費の削減ではない、ということは以前述べたことがある(前年比100を超えることは簡単ではなくなった。 )。

さて、製造業から見れば、アウトレットの形態(流通の)にもよるが、型落ち商品であれ、箱の中身は検査OKで外装がNGな商品であれ、在庫(や場合によっては廃棄)になるよりはマシではあるが、当たり前の話、目玉商品はそんなに供給できない。

郊外大型店やそれに付随する小売であれ、「お堅い商売を展開する、ヤマダ電機[3]」など、【プライベートブランドを展開することで、製造業の研究開発費用や物流費を低減し価格に反映させている】という理由で、(その小売よりマーケティング本部が充実し、国内に流通網を有する)メーカーを圧迫する一部の格安商品の販売や単なる値下げの要求による販売等は、製造業においては、より安く製造する工夫をし始めなければならなくなる。
*このくだりは特定の業者を批判するものではなく、単に“価格”にしか価値を見出さない経営思想を表現したものです。ご了承ください。

それは、単に日本で製造しないことでしかない。そうでなければ、高品質品ではない製品の提供である。いや、『品質はナショナルブランドと同じである』というのであれば、単にメーカーが泣いているだけである。

多くの場合、地域の財布の大きさを越えた過剰な状態を脱するのは―新たな価値に財布の紐を緩ませるものは―従来の枠外からのアイデアなどがイノベーションの源泉であることが多い。

その価値は、―顧客ターゲットの設定が甘かった[5]―顧客とマッチしない結果となった【イオンモールへ三越が入ること】ではなかった(ひとつのトライ、実験としては良質な知見が得られたのではあるが)。

安売りによる顧客の基準価値は“価格”なのであって、店の暖簾やブランドに忠誠心はない。明日、○○スーパーが10%引きなら・・・。


・・・価格を下げる行為は魔法のように顧客を引き付けるかもしれないが、その後、如何に価値を高める行為を行なっても、顧客の頭の中の“あそこは安い”というイメージを覆すことはできないだろう。


<関連記事>
「だれに」「なにを」「どうやって」
前年比100を超えることは簡単ではなくなった。


<参考記事>
[1]「イオングループ15社、7社減益、3社赤字に、前期経常、衣料専門店落ち込む。」,2009/04/07, 日本経済新聞, 14面.
[2]「チェルシージャパン社長吉村俊秀氏――「安売り屋」と言わせない(トップの戦略)」,2009/08/16, 日経流通新聞, 3面.
[3]「横浜、御殿場、軽井沢・・・高速利用で行列ができる「アウトレット」人気の落とし穴 」,週間ポスト, 2009/8/21,28合併号, pp74-75.
[4]「セブン、加盟店に指針説明、広がるかコンビニ値引き――損失、店側が「自腹」」,2009/08/07, 日経流通新聞, 1面.
[5]「三越名取店閉鎖、団塊・ジュニアに照準甘く、仙台店と顧客争奪、相乗効果生み出せず。」, 2008/09/26, 日本経済新聞 地方経済面 (東北A), 2面.

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