社会人MBA-技術者編

February 28, 2010

日本は、米国化しているのですね。。。

「日本の製造業は空洞化する。」


製造業の海外進出、産業集積地の衰退、四半期ごとの長期展望なき経営スタイル・・・大きな流れは確実に進んでいる。一昔の米国への警鐘が虚しく響く・・・。


最近の「変わる」―いわゆる変化はキャッチーな用語である。この現在から将来への見通しであるが、象徴する出来事に、日本が貿易赤字になったことが挙げられる(財務省の貿易統計によれば、2008年後半からその傾向は顕著)。


年月を遡ると、その大きな相手国であった米国に対し、ドル/円は、政治的にも大きな影響を受けたが、貿易黒字は変わらず、黒字であり続けていた。


これが、ひとつの錯覚を生む。


例えば、米国が回復すれば日本も連動するなどに代表される、循環的な要因説である。

確かに、その影響はある(逆に全くないということを述べるほうが困難であるが)。むしろ、あの時の現象は、そうかもしれない。

が、ここで、問題なのは、経営スタイルもそうであるが、日本が米国化していることであり、将来的な事として、一時的な現象ではなく、構造的になりつつある、ということである。


ご存知、米国は大きな輸入国である(あった)。


カイゼンに代表される優秀な輸出産業(であった)トヨタはそのシンボルである。今や、海外に50以上の工場を抱え、日本で製造することの方がレアである。いまや、一眼レフもタイで生産している(ニコン;プロ用は仙台)。

多くの企業も海外への進出が目立つ。いわゆる逆に、その海外=現地法人から輸入するのである(経済産業省「海外事業活動基本調査」)。


が、詳細に見ると、結構、アジアで製造して、アジアに販売する割合が高い。なんなことはない、made in Japan が made in Asia になったのである。特に、ノウハウ構築まで年数がかかる分野(素材など)は日本のお家芸であろう(中国、韓国はそれほどこの分野に積極的ではない)。


いやいや、日本悲観論ではない。周囲に今後数十年成長が保障されている国・地域があり、その他の周辺諸国も次々に経済的な発展が約束されている。


Asiaという括りでは、赤丸急上昇なのである。


こういった擬似共同体のなかで経済圏が構築されていくのであるから、企業も社会もマネジメントが変わる。ということは、従来の教育も変わらなくてはならないだろう。



・・・最適地で安く造って、高く買ってもらえるところへ売る―基本的なことだが、それに徹する以外にない*。



参考)
財務省の貿易統計
経済産業省「海外事業活動基本調査」
大前研一アワー#248(BBT総合研究所資料)
*ライブ中の終盤での大前の発言。


写真)撮影地 中国 写真ギャラリー Sothei

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February 24, 2010

シベリア鉄道の旅 by YouTube,Wikipediaの200万ドル

今日は、Google関連の気になるニュース2本の紹介です。

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チャラッ♪チャッチャッチャ♪チャーララー♪チャラー♪チャーラーラーラ

世界の車窓から(公式HPはこちら)のつもりです。

世界の車窓からではありませんが、47NEWSによると:

米インターネット検索大手グーグルとロシア鉄道は15日までに、ロシアの首都モスクワから極東ウラジオストクを結ぶ全長約9300キロのシベリア鉄道の車窓からの風景の映像を、ウェブサイト上で公開し始めた。

ということらしいです。
ネットでシベリア鉄道の旅 車窓の風景を動画で公開」より。

リンクはこちらです。
-> http://www.google.ru/intl/ru/landing/transsib/

動画を再生すると、その下のマップでの現在位置も連動しています。結構、同じような風景が続いているようです。最後の到着は、ほんと日本の近くですね。


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続いて、Wikipedia関連。

Wikipediaを運営する非営利団体Wikimedia Foundationは2月17日、Googleから200万ドルの寄付を受けたと発表した。

Google、Wikipedia運営団体に200万ドルを寄付(ITmedia News)」より。

ということは、Googleは、この関連はWikipediaに集約するのですね(!?)

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February 21, 2010

文書では、作業のコツは伝わらない。

団塊の世代が多く退職し、知的資源の価値が小さくなっているのでは?という疑問に集約される議論は、技術が海外へ流出する場合も含め、よくあることである。


このブログでも、多くの事を記事にしてきたが、とりわけ、記事で時間がかかるのは、自ら得たコツ(?)を記事にする時である。


多くのビジネスパーソンの方も、作業を文書化することで悩んだ経験は多いと思う。やれと言われればやるが、それを見て、見た他の者が、自分と同じように行なう、いわゆる“再現性”まではわからない(が、大抵、これを命令する人はこれを求めます)。


結論を言えば:

文書化(マニュアル化)による再現性の期待値は極めて低い。


皮肉混じりで言えば、命令している管理職が画一的に動けていないのに、それは、無理であろう。職人が、その作業の詳細を文章にしても期待は低い。






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あるプロジェクトで、課題に対して、データの収集が積極的に行なわれた。統計に詳しいメンバーも他のプロジェクトから加わり、分析も徹底されたが、因子を特定できない。


だが、ある因子には心当たりがあった。

残念ながら、それは、オペレーターであった。あるオペレータの時には、エラーが極端に少ないのである。


次のデータ収集は、そのオペレータへ集中したことは言うまでもない。


だが、まだ因子がつかめない。

気になることは、主効果(ある一因子)より、交互作用(複合因子の組合せ)の効果が高い、ということであった。


そこで、膨大になることは、承知の上で、分析結果を踏まえ、実験計画法を実施した。結果、3因子の交互作用が、最も効果のある因子であることが判明した。

3因子の交互作用は、神のみぞ知る領域と揶揄され、めったにこれが原因であることはない程のものである。

*例えば、薬の服用を例にすると、解熱剤を服用し、胃の具合を考えて、胃薬も飲む。ここに、また新たな薬を服用すると、それぞれの薬がお互いにどのような影響を及ぼすかは、把握しにくい、ということ。


そのことを表現する最適な台詞は、そのオペレータに今日の設定をどうするかを聞いた時の回答である。


「朝から職場に来るまでに、そう思った。」


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結局は、マニュアルは、作業のほんの一部であり、コツは各作業員がつかむしかない、という当たり前のことなのである。

だから、文書では、伝えられない。


日本企業が、工場のオペレータまで、それぞれの職能―他の間接業務も含めて―同等の扱いをしていた所以である(欧米では考えにくいことですが)。


文字には文字の役割があり、すべてを伝えられるものではない。



・・・伝わらなければ価値を発揮しない情報の伝達手段は、多い方がいいに決まっています。




*本記事のイラストは、以下のサイトです。
-> dezinerfolio.com

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February 17, 2010

論理力、問題解決能力―これって社会人になってから習得するものです。

ビジネスに限らず、何事においても、物事の全体像を捉え、その中から根本的な課題を把握していく、という作業は、効果的な課題解決においては、重要なスキルであり、これには論理的な能力を必要とする。




ただ、残念ながら、多くの場合、(日本の場合)大学においても、“問題を定義する”というより、“定義された問題”を解くことに主眼が置かれるため、ビジネスパーソンは、大学を卒業後、これをどこかで学ぶことが必要となる。


それは、ビジネスの現場では“問題解決能力”とも言われる。





そのような、“論理的思考技術”や“問題解決思考法”を訓練できれば・・・いや、どこで学ぼうか?どの書籍で学ぼうか?逆に、ネットでは情報過多で分かりづらい。


もう、多くの書籍は、すでに家の本棚にはないが(多すぎて売ったり、譲ったり)、『一応、とっておくかぁ』と本棚に残していた書籍がある。

それは:

システム・シンキング―問題解決と意思決定を図解で行う論理的思考技術
システム・シンキングトレーニングブック―持続的成長を可能にする組織変革のための8つの問題解決思考法
共に、日本能率協会マネジメントセンター

*Amazonでは、マーケットプレイスでの販売のようです。参考までに、新書では順に¥2,300、¥2,500です。


である。


“品質改善運動への意欲の低下”―――それまで成長のエンジンであった活動における、成長阻害要因となっていることは何なのか?努力の割りに成果がなくなっていく・・・。

その組織における、「制約」は何なのか?

それを「成功の限界」というシステムの原型で考えていく。

(『システム・シンキングトレーニングブック―持続的成長を可能にする組織変革のための8つの問題解決思考法』pp75-76、221を参考に記載。)


など、物事を客観視し、課題を視覚化できることに、興味が注がれていた。もちろん、これらの書籍の主題である「システム・シンキング」は、問題や課題のパターン化ではないが、技術屋としては、そのような思考には自然に引かれるものがあった(と思います、単純に好みの問題です)。
-> 参考)システムズシンキング(Wikipedia)


もちろん、こういった能力の養成は、インプット⇔アウトプット型の学習ではないので、時間を要するが、代わりに、インプット⇔アウトプット型ではないので、身につけば、ほぼ一生モノである。


だから、取り掛かりは、早い方がいい。



・・・頭のスポーツです。



<関連記事>
私の学習遍歴①
私の学習遍歴②
私の学習遍歴③



<参考書籍>




<代表的な書籍>

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February 14, 2010

研究開発における「失敗の積み重ね」と「3秒ゲーム」とは?―

失敗の積み重ね―よく言われる台詞である。


特に、研究開発分野などトライアンドエラーと言われる。学術研究でも、これを体感している方が多いと思う。

これが企業では、若干変わってくる。

ひとつは、大学時代にそのような研究を経験せず(理系ではない)、また、企業でもそうでない業務の経験の方の場合(すべてではありません)、『まずこの実験、そして次にこの実験・・・』と予定通りに事が進むと思っている人は、あきれるぐらいに多い。

(それなら、苦労せんて)


予定は、次ぐらいである。次の実験の結果次第では・・・である。ならば、納期は、どうやって守るのか?という疑問があるが・・・


それは、所詮、博打なのである。


明日、終わるかもしれないし、10年かかるかもしれない。この目利きが担当者の能力の証明である。さらには、その技術の成功確率の目利きは価値評価者の能力の証明でもあろう。


だが、反面、目的の機能発現の方法は一つではない。複数の技術を組み合わせることも出来るし、今、進めている方向とは異なる方向の研究成果かもしれない。


だから、担当者は、少しでも機能発現が納期に間に合うように、失敗を積み重ねるのである。


失敗は、ゼロにはならない。実験などには、検証する仮説がある(だから実験するのだが)。少なくとも、「○○ではない」ということは言える。


○○ではない、■■ではない。△△ではない。▲▲ではない・・・


これらの結果を積み重ねながら、目的を達するに、さらに、進めるのか、別の方向性にするのか、かなり先のことまで考えた実験をするのか、チームは決めるのである。



・・・博打だからこそ、研究開発の価値評価に関する研究が存在できるのです。



っと、終わらない、終われない。ここまでは、正論であり、研究、開発などでの基本姿勢である。


では、この記事のタイトルでいう「3秒ゲーム」とは?それは、単なるストップウォッチで、"3.00"ちょうどでタイマーを止めるゲームである(別に3秒でなくてもいいのだが・・・)。

どんなゲームにもルールはある。ここでは、ストップウォッチを目視することをOKとし、10回以内に"3.00"ちょうどで止めることが出来たら「勝ち」としよう

さて、どうする?いきなり、やりはじめてしまう?

恐らく、そのアプローチは三種類あると思う。

1.宝くじ的
-> とにかく、やる!"3.00"になるのは運であり、再現性、反復性は高くないので、当たる確率が低いので宝くじ的。暇つぶし的。学習による確率の向上は、試行回数が最大で10回では望みも薄い。

2.創発的
-> まさに、この記事での冒頭からの記載のやり方。1回1回のゲームを振り返りながら行なう。基礎研究的な要素があるのであれば、好適なアプローチ。

3.戦略的
-> このゲームの仕組みをある意味、無機質に捉える。


▽詳細な屁理屈―3.戦略的▽
このゲームでは、見た瞬間に止められるのであれば、宝くじ的な方法で十分である。

(いやいや、結構どうでもいい話になりつつあるが)ストップウォッチを止めるいわゆる行為の元であると、検知するには、タイムラグがある。これは、ゲームを始める前に把握できることである。

実務では、ゲームの押さえどころをある程度予測、推測して、始めることが鉄則である(ある意味これが、解析型の特性要因図の使用法のひとつといえる)。

タイムラグが分かれば、再現性、反復性が高くなり(やみくもにスタート、ストップするよりも)、成功確率が向上する。

で、最初の3-4回程度は、そのタイムラグを計測する(3.00でのストップは捨てる)。例えば、3秒の表示を見た時にストップボタンを押せば、大抵は、3.20~3.35付近になる。

そうであれば、4,5-10回目の試行では、2.7、2.8の表示が見えた時点でボタンを押せばいい。

(確かに、そのタイムラグには個人差があるが)10回を通して、1度3.00秒が表示されるかのゲームの成功確率では、ロバストな方法がモノをいう(10回の内何回が成功するかではない)。


『なんだ、ほかにもあるよ』
『最初の数回の説に見込みがなければ・・・』


と思われるかもしれないが――実務では、納期がある。実験や検証の時間が限られる中、顧客の要求に応えていくには、成功確率を高めることが要求される――という中では、納期までに繰り出すことの出来る実験、検証回数を把握し、時には創発的に、時には戦略的に、進めていくことが大切である。



・・・とはいうものの所詮は博打。マネジャーの視点が、いちいちの「成果」よりも、その成功確率を高めることができるかの「仕組み」にあるほうが、知的資源の価値を高めます。



*本記事冒頭及び最下部のイラストは、以下のサイトです。
-> dezinerfolio.com

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February 8, 2010

Kindle(for iPhone and iPod touchなど)―電子書籍端末

Kindle ― amazonを利用される方は、(うっとおしい程)トップに出てくる、そう、あれである。

そもそも、アマゾン・キンドル(Amazon Kindle)は、Amazon.comが販売する電子ブックリーダーである(Wikipediaはこちら)。

要は書籍や雑誌、新聞の電子化で、電子化によりいわゆる出版するコストが浮いているため、顧客にとっては安く購入できることが特徴である(ただし、Kindle自体は2~3万円します)。


ビジネス的には、初版を何部刷るのかなども、電子化であれば、心配する必要もないし、配送コストもかからない。顧客は(ハードブックに比して)安く購入できる選択肢が増し、著者は、印税の比率を引き上げるオプションもあるかもしれない。

規制が厳しい日本では、現在のところ、この潮流は小さい。従って、日本では、Amazon.comにアカウントを作成し、そこから購入しなくてはならない。

Amazon.comでのアカウント作成は、日本のそれと同じである。メール、パスワード、アドレス、クレジットカードの登録などである。

Amazon.comでは以下のように“Kindle Store”があり、そこから利用する。





さて、皆様、ご存知、Newsweek。


日本でも結構な読者がいる。英語学習においてもよく目にする雑誌である。雑誌なので、定期購読の期間が長ければ、プレミアムがつき、一冊あたりの単価は安くなるが、ここでは、単に、一冊だけ購入することを想定してみる。

日本版は上の価格。大手書店などで購入した方も多いとは思うが、オリジナル(英語版)は、当然高い(コストの面で)。大よそ、¥840程度である。それが、Amazon.com―Kindle Storeでは、$3.99(およそ¥360程度)である。




さて、Kindleとは言え、iPhone、iPod touchユーザーがiTunesからKindle for iPhone(無料)をインストールしても、Kindleと同じ恩恵(機能面での話)があるが、そこは制限がある。

もう一度、Kindle Store画面を確認する。



Kindleを購入であれば、画面で言えば、Kindle Storeでの制限はないが、iPhone、iPod touchでのKindleは(Kindle for iPhoneをインストールした状態)、新聞、雑誌、Blogは購入できない(Blogも販売している!?)。そう、書籍だけなのである。

ん~微妙。

Kindleを持つほど、英語のマス媒体は読まないし、持っているiPod touchでのKindleでは、書籍のみだし・・・。


使い勝手でいうと、小説など、読み返すことの少ない書籍、雑誌はKindle。学術系の書籍は紙ベースですかね。なら、ほとんどKindle!?


・・・各媒体の電子化はこれからも続く傾向ですね。これ、英語を読める人とそうでない人では、結構な差になりますね。



*記事にも記載しましたが、日本の書籍は対応していませんので、取り扱う媒体の言語は英語です。

*本記事中段のイラストは(背景がグレイのもの)、以下のサイトです。
-> dezinerfolio.com

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February 3, 2010

大企業病のなかで作用する法則とは。

多くの組織は、大きくなるにつれて、垢も溜まり、いわゆる“肥大化”する。このメリットは効率的な分業であり、デメリットは、肥大化に伴い各組織を連結する業務も肥大化してしまうことである。

効率的な分業の副作用は、部分最適化もしくは、カイゼン放棄(考えない)であり、肥大化の影響は、いうまでもなく、経営資源の肥大化=費用効果の逓減である。

このようなことに対して、一般的には、大企業病官僚化などの表現がよく使われると思う。

対処は、「ゼロベース」から創っていくことであり*、要は文化を変えるほどの行為をしなければならない、ということである。例えば、大幅な人員削減、新たな人員採用により、人の入れ替えで文化を変えるなど(創業理念との関わりを鑑みながら)、大手術である。


そもそも、そのような状態になったのだから仕方がない。


また、組織内部に目をやると、おそらく、以下の法則が現実的に、働いているであろう。


*   *   *   *

パーキンソンの法則
WikipediaIT情報マネジメント用語辞典

  • 第一法則:仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する。
  • 第二法則:支出の額は、収入の額に達するまで膨張する。
  • 第三法則:拡大は複雑化を意味し、組織を腐敗させる。

  • また、「間接業務は目的とは関係なく、人の数に比例して増える」と組織が肥大化する法則性についても指摘している**。

    ピーターの法則
    Wikipedia―法則の「概論」より、
    ピーターの法則は、「全ての有効な手段は、順次さらに困難な応用に適用され、やがては失敗する。」という、ありふれた現象の特別な事例である。

    (中略)ある人材はその組織内で昇進できる限界点に達する。人は昇進を続けてやがて無能になるが、必ずしも高い地位がより難しい仕事であるという意味ではない。単純に、以前優秀であった仕事と仕事内容が異なるだけである。要求される技術をその人材が持ちあわせていないだけである。

    例えば、工場勤務の優秀な職工が昇進して管理職になると、これまで得た技術が新しい仕事に役立たず無能になる。このようにして「仕事は、まだ不適当な地位にまで達していない人材によって成される。」こととなる。

    *   *   *   *


    ピーターの法則では、要は、昇進するほどバカになるのは、昇進により新たな業務を行なう時、そのスキルは新入社員程度なのだから、事前に教育しておくことが最善の準備である。

    パーキンソンの法則の場合は、ゼロベースで考えられる幹部、従業員の教育が好適な対策である(これは結構難事かもしれないが・・・)。


    結局は、一番忘れやすく、簡単に省いてしまう“教育”に行き着いてしまう(このブログはそういう論旨なので、御勘弁を…)。


    企業に期待してもはじまらないので、種々の情報が容易く手に入る現代では、自らを訓練する=学習することを、自律して進めていくことが大切でなのである。


    ・・・簡単な話、今後、ますます直面する答えのないビジネスにおいては、訓練された、また自前な行動を取れる(経営陣を含めた)従業員しか役に立ちません。



    *及び**「大前研一の日本のカラクリ」,PRESIDENT 2010.2.1号,pp82-83.

    <関連書籍>
    C.N.パーキンソン著, 森永晴彦訳, 『パーキンソンの法則』至誠堂, 1996.




    *記事の内容と写真は関係ありません。
    photo by Sothei

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