社会人MBA-技術者編

August 28, 2009

「不確実性に克つ『科学的』思考」 ハーバード・ビジネス・レビュー

つい最近のHarvard Business Review ((ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 07月号)でタイトルの内容が特集されていた。

以前に2002年頃の同雑誌の内容について少し触れた(記事はこちら)。MBA時代の研究で同雑誌を参考にしたことは意外に少なかったが、ある企業の研究開発に関する内容で、論文中に参考文献としたことは懐かしい。以下はMBA時代に利用した論文検索の代表的なサイト。

○GoogleScholar(こちらは無料)
ScienceDirect
ProQuest
CiNii
JDreamPetit(科学技術振興機構)
JDreamⅡ(科学技術振興機構)
*GoogleScholar以外は有料、もしくは契約が必要な場合もありますのでご注意ください。通常は、大学などが契約しており、当該組織がライセンスを受けているのであれば使用できるようになっています。


さて、2009年7月号の特集は:

  • 「科学的実験」で仮説を検証する経営
  • 正しいリスクは競争優位の源泉
  • オプション・ゲーム:戦略選択の手法
  • 不確実性時代の戦略的思考
など、私の研究が研究開発プロジェクトの価値評価をどうするか、という研究だったので懐かしく、思わず購入してしまった!


上記のようなことは数学の素養がなくては運用が困難である場合もある。【あぁ理系はつぶしがきくよなぁ】としみじみ。。。

これは、個人的な見解であるが、基本的に理系の教育ありきでいいのでは?とも思う。マーケもゴリゴリの数学を使うし、経済学自体が数学が出来なくてはそれこそ計量できないし・・・「科学的」とはいっても、所詮は、仮説の検証、いわゆるトライ&エラーの実験を繰り返して知見を深めていく面が強いしで。。。

理系→文系、文系→理系では、社会人になってからは、文系→理系の習得は絶望的である(拘束時間的に)。


さて、不確実性って何なんだ!?といわれれば、「選ぶことができる選択肢が幾つかある」状態と答えている。それは、自社由来のオプションからかもしれないし、競合の動向から動機付けられるものかもしれない。

お金で測定するなら、金融工学の出番であるし、企業のアイデンティティによるのであれば、創業家(もしくはトップ)の出番である。

いずれにせよ、新製品、サービスを提供するに当たり、「科学的」アプローチの積み重ねが、当該企業の知見を深め、その蓄積は、イノベーションのマネジメントにおいて最も重要な“学習”効果を生み出していく。

このことはある部門が突出して発展してもできることではなく、統合的な作業である。

「だれに」「どれぐらい」新製品やサービスを提供するのかのアプローチを研究開発グループや販売グループが定量的にアプローチし、広告の効果などを加味し、効果測定を行なっていく・・・地道な作業で、科学的とはいえ真値が存在しないプロセスでは苦労も多い。

どうしても、「お手軽、簡単、利益創出の○○方法、○○方式」はとても魅力的に見えるが、所詮、自社で開発した方法や方式でなければ、財務的に魅力的ではない。


・・・借り物競争では勝てない時代になりました。。。


*上記のような不確実性に対するトピック満載なので、サーベイ的な感覚ではお薦めします。

<参考資料>


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August 26, 2009

GDP回復の源泉は海外経済の回復である。

「内閣府が17日発表した4~6月期の国内総生産(GDP)速報値は、物価変動の影響を除いた実質で前期比0・9%増、年率換算では3・7%増となった。」[1]
「5四半期ぶりのプラス成長となった2009年4~6月期の実質国内総生産(GDP)速報値は国内経済が最悪期を脱したことを裏付けた。」[2]

与党が待ちに待った“朗報”である。

前期は記録的な落ち幅だったのに対し、今期はプラス成長である。下のグラフにその推移を示した。

●GDP成長率(1981~2009.4-6、年率換算、季節調整済、前期比%)
グラフでは、1981年からの指数を描画しているが、最近の落ち込みは、97,8年のアジア通貨危機、2002,3年頃のITバブル崩壊に比べても相当に大きな落ち幅であることがわかる。

今回の報道での値は、前の落ち幅の大きなGDPの値が基準になるので、少しの回復でも大きな回復として表示されてしまう嫌いはある。パーセンテージは常に実数に当たらなくてはよくわからないのである。

そこで、実質GDPの推移を下に示すが・・・た、た、確かに回復し始めている可能性が高いと考えられる・・・と苦しい値ではある。

が、GDPの下落は止まったようである(今後これが伸びるかは?)。


●実質GDP実額(年率換算、兆円)
GDPの約6割は個人消費でしめられるが、「前期比0.8%増と08年7~9月期以来となるプラス[1]」らしいが、“前期”とそう変わらないということは相当に冷え込んだままである。

この回復の主人公は「4~6月期の実質GDPを押し上げたのは海外需要だ。[1]」とあるように、主に中国を中心とした輸出にある。

何のことはない、輸出で回復するということは、海外の回復に便乗しているだけである。

G2、G20の枠組みが標準になりつつある中(いわゆる日本は二流、三流、その他大勢の扱い)、すぐ隣に今後著しく成長する国があることは日本の経済には大変望ましいことである。米国の状況は報道で示されるような決して楽観的な状況ではない。むしろ、政府からの支援が切れれば、かつての日本が味わった状態を再現するかもしれない。


・・・いずれにせよ、予断を許さない状況です。


<参考記事>
[1]「GDP実質3.7%成長、4~6月年率、5四半期ぶりプラス、アジア向け輸出増。」, 2009/08/17, 日本経済新聞 夕刊, 1面.
[2]「GDP実質3.7%成長、景気、試される持続力、年内は緩やかに回復。」, 2009/08/18, 日本経済新聞 朝刊, 5面.
●実質GDP実額(年率換算、兆円)
http://www.esri.cao.go.jp/jp/sna/qe092/gdemenuja.htmlにおけるⅠ-2/実額/実質季節調整系列 より。
●GDP成長率(年率換算、季節調整済、前期比%)
http://www.esri.cao.go.jp/jp/sna/qe092/gdemenuja.htmlにおけるⅠ-2/増加率/年率換算の実質季節調整系列(前期比) より。

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August 19, 2009

『組織の経済学』―ゲーム理論を企業経済と組織の各テーマへ応用

今から7,8年前といえば、私はシックスシグマのブラックベルトとしても経験を積み始め、設計者としても多くの技法を習得している時期であった。

開発設計者とブラックベルトの容赦ない二足の草鞋は、とても多くのことを吸収できた時期でもあった。

とはいうものの、その頃から、注目は“経営”にいっていたらしく、最近、雑誌の整理をしていたら、そのころの『Harvard Business Review』 がでてきて、つい読んでしまった。

掃除、整理にはつきものの脱線である。

その月(2002年6月号)の特集は、「分析力のプロフェッショナル」で、マーケティングでの実験計画法や統計学、または論理的なデータ収集、分析などで、【あぁ、当時はこういうことに感心があったんだなぁ】と、しみじみしてしまう。

その書評に『組織の経済学』が掲載されており:

「(従来の古典派経済学では)企業は利益最大化を求めて全社員が一体となって行動することを前提としていた。(中略)しかし現実は必ずしもそうではない。そこでゲーム理論は、組織や企業に関する従来の経済学の見方を拡張した。[1]」

この書籍は、ゲーム理論を企業経済と組織の各テーマへ応用した、この分野の代表作で、MBA時代にゼミで学習したことがある。相当なボリュームではあるが、5章ぐらいからこの書籍の本領を発揮する(とのことです)。


・・・お手軽、簡単!なソリューションを提供するものでありませんが、ビジネスパーソンの本棚には必要です。


<参考書籍>
[1] Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2002年 06月号, ダイヤモンド社, pp115-118.




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August 17, 2009

イノベーションの誤解

イノベーションは、「技術革新」というよりは、本来は「何かを新しくする」といった意味であることは幾度か述べたことがある(下の参考書籍ではp49参照)。

従って、“変化”に着目されることが多い。

製品でも、サービスでも何かの“開発”に携わった方であれば、一度は聞いたことのある、いや聞かされた、また言われたことのある無責任発言は:

「変化に意味があるから、変えないよりは変えたほうがいい。」

である。これを何もかもに当てはめるので話がややこしい。何もかもに変化が必要かというと…

例えば:
●変えないことに意味がある(変える事に意味のない)場合もある。
●変えてはいけないことがある。
●「新製品、新サービスを実施せず、待機する」ということも立派なオプションである。
●種々の結果(実験や実地試験など)、変えなくて良い結果を受け入れられない。

変化しないことに有意性があれば、それはそれで(以前の状態に比べれば)“変化”なのだが、新製品(新サービス)症候群にかかった患者は、「変化」自体に価値を見出すので、幹部であればあるほど危険である。

何かしら、新しくなれば…例えば、それが製品やサービスといった場合、売上や利益の増減をそれで説明できる。ということは、少なくともトップは各担当部署の責任者の誰かを怒鳴れば済むことなのである。

逆に、何も変化しない年、または期である場合、外部環境程度しか理由が挙げられず、よりマネジメント手腕が問われてしまう。

そんなことを繰り返しているうちに、当該企業はシュリンクしていくのがいつものパターンである。


・・・当たり前の話ですが、変えなくてはならない急所から変えていくことが大切なのです。



<関連記事>
イノベーション―ネットワークとスモールワールド
イノベーションの普及
再びイノベーション


<参考になる書籍>



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August 9, 2009

日立は再生できるのか!?

その昔、日立に就職が決まれば、教授は「しっかり教育を受けて来い」と教え子を激励し、日立の高い技術力と合わせて、その将来の安泰を喜んだものである。

まさに、「教育の日立」もしくは「技術の日立」とは日立の代名詞でもあったのだ(ちょっと古いか・・・)。

残念ながら、その巨艦は、今まさに沈みかけているのである。その「グループ戦略の転換」を迫られている事態なのである[1]。

連結赤字額 7873億円―(前期において)製造業最大の赤字―衝撃の決算である[4]。

日立のグループ経営の特徴は、自主独立を第一義に置いたものであり、グループの上場企業の多くは、委員会等を設置した企業統治(参考 Wikipedia)を選択している(出資比率は5~7割が多い)。

今回の発表では、「最大2790億円を投じ、その出資比率を全額出資に引き上げるのである*(完全子会社化)。」「「脱・総合家電」を掲げて、社会インフラに注力する方向」である[2]。
*対象は日立マクセルなどの上場5社。

最近では、2002年のパナソニックの動きが記憶に新しい。

このような動きの目的は、例えば、「リチウムイオン電池を日立ビーグルエナジー、日立マクセル、新神戸電機がバラバラに開発したり、また、複数の情報子会社が同じ顧客に個別に営業する(幻の情報3社合併)[2][4]」、などの分散している経営資源を集約することで、重複の不経済を解消することにある。


そう、日立製作所から見れば、中に入れて(子会社化して)、得をしなければならない。


実際、日立製作所が、関連5社の子会社化に関して、今後のビジョンや戦略を発表せずとも、(日立製作所自体の)株価が上昇したりなど、構造改革が好意的に受け入れられるのは、単にリストラによる固定費の削減により利益を捻出することの期待でしかない。

今回の意図はまさにタッチダウン寸前の日立製作所の株価、さらには子会社化により時価を上げることにある。


日立製作所の株価推移(1997/7~2009/7:月足)


このような戦略の転換は、ある意味、今を逃すとそうそうには機会は訪れない。このような動きは大切であるが、今回のキーポイントは、人事も変わらなくてはならないことである。

もともと、「日立や三菱の組織上の問題のひとつとして、最も業績が良い本部の副社長が本社の社長に就任するケースが多く、全体を見渡す訓練を積んだ人物がトップになる仕組みになっていない[5]」。

さらに、今回の子会社化される5社の多くは、日立製作所の天下り先で、子会社化されたといっても、経営的なメリットは少ない。というよりむしろ、日立の統治形態から言えば**、子会社の経営陣は根こそぎリストラであろう。
**委員会等を設置する統治形態(解説はWikipedia)は、基本的に経営陣が多い陣容になる(一委員会に最低3人が必要なので)。子会社化すれば、それはいらない。事業の数だけ取り締まればいい。

また、今回の5社の多くは、子会社化に意味があった企業である。例えば、日立マクセルのようにそもそもの親会社が日東電工であったり、人件費、雇用体系、企業文化が異なるなど、子会社であることに意味がある。

「これらの企業が、日立製作所になれば、組合も同じになり、給料体系の統一などコスト高になり、日立製作所が得することはない。[6]」

簡単な話、今回のような構造改革は固定費用を削減する面が大きく、それが、あまり期待できないとなれば…売上を成長させる方針が必要であるが…


結局、経営の陣容からも、子会社化対象の5社の事業内容からも、日立は、再び、薄型テレビ事業の惨敗を繰り返すかもしれない…のである。


結論から言えば、今回のような子会社化の動きを行なうとすれば、御三家***、特に日立化成クラスを取り込まないと意味がないのである。
***日立御三家:日立金属日立化成工業日立電線(それぞれリンクはWikipedia)


・・・今回の子会社化では日立製作所(子会社にとっても)は得をしないでしょう。


*本日の記事は以下を参考、引用しています。

<参考記事>
[1]「日立、グループ戦略転換、上場5社を完全子会社化、重複解消へ構造改革」, 2009/07/28, 日本経済新聞,11面.
[2]「日立、再建へ『本社集権』、上場5社、完全子会社化を発表、社会インフラに総力。」, 2009/07/29, 日本経済新聞, 3面.
[3]「日立、再建へ『本社集権』――岐路の「日本式連結経営」」, 2009/07/29, 日本経済新聞, 3面.
[4]「日立、上場5社を完全子会社化――古川前社長の“遺産”が導く」, 2009/07/29, 日経産業新聞, 20面.
[5]「KON257 復活の方程式は描けているのか!?~日本の大企業における「トップ人事」の仕組みと問題点~」大前研一, ニュースの視点Blog
[6] 大前研一ライブ#504, 2009/8/9より。



<関連記事>
パナソニック、三洋電機・・・いよいよ始まる大買収
モルツ、BOSS、伊右衛門のゆくえは? ―キリン、サントリー


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August 6, 2009

もどした株価…と夏休み経済学のすすめ

2009年に入り、徐々に株価はもどり、とうとう1万円代にまで回復してきた。金融危機は日本を直撃はしなかったが(メガバンクが機能不全に陥ったりなどの致命的な現象)、あらゆる指標は経済活動の低下を示していた。

今回の金融危機は、かつて日本が味わったバブル崩壊をモノサシにすると、流動性の危機や資本の毀損など、いわゆる危機におけるフェーズを一気に駆け上がり(下がりか?)、およそ、株価のピーク(89年)から10年程度かかったダイエーの危機などの手前まで進んでいる。


と考えれば、あまり楽観視できる上昇とは言い難い。下に示すように、日本の株価は最近は外国人投資家の買い、売りが上昇、下落の大きな要因である。下には、株価の推移と外国人投資家の買い越し、売り越しを合わせて示している。


●日経平均、NYダウ、ドル円、及び外国人投資家売買金額推移(月足 2003.4~2009.7)


他の指標はこちらにまとめています。
http://www.ilibrary.jp/charts/charts001.html

今回の上昇も、その影響が大きそうである。彼らが、利益確定のために売り越せば、株価は下落するであろう。株価自体は、まだまだ日々の上下動が大きいので、落ち着いた感じもしない。

そもそも今後数年の日本企業の見通しから言って、1万円は高い(と思っている)。日本の株価と米国の株価とは相関性が高いが、経済的には米国って…ようやく落ちることが止まってきた(まだ落ちてる)というのが現状であるような…
これが株式のわからないところである…。


・・・でも、そんな簡単に危機は脱しきれないでしょう。


*  *  *  *

さて、良くも悪くも企業の経済活動をはじめ、マクロな経済に至るまで、それが決して、現代の経済挙動にそぐわないと言われても、経済学は基本にある。経営学、会計学、および統計学とならびビジネススクールでは基本科目である。

どれを学ぶかは、これが絶対!というのはないが、入門的には以下のような学ぶパターンがある(と思います)。


①大学(院)を卒業(修了)したばかり。
→学生の頃のシラバスが参考になりますし、テキストやノートが残っていれば、それを復習することが良いと思います。

②企業実務をこなしている方でミクロ経済学的な概念を通勤電車でも学びたい。



③ミクロもマクロもサクッと、しかし、結構本格派みたく

*これは第三版ですが、マーケットプレイスでの第二版は格安です!


④やはり大学の先生の勧めるものがいい。
●ミクロ経済学


*ボリュームが相当あり、付録に授業スライドのURLがあるのですが…当然英語です。しかし!「みごろ、よみごろ、しらべごろ」運営者の方(先生?)が日本語に訳したPPTを公開してくれているではありませんか!(以下引用)

【自学自習かつ講義用スライド】現在、世界でもっとも使われていると言われるグレゴリー・マンキューのPrinciples of Economics、日本語書名では「マンキュー経済学」。そのミクロ編の授業スライド英語版を日本語にしました。こちらをどうぞ(元の英語版はこちらです)。12章だけは「米国の財政」がテーマであり、私の授業と関係が薄いので作ってません。リンク・フリーですので、自習用や教育用にお使いになりたい方はどうぞお断り無く、公共財だと思ってご随意にお使いください。(ブログはこちら

●マクロ経済学


*上のブログで入門的に紹介されています。


*この記事は投資や投資に関する勧誘を意図するものではありません。
*投資の決定はご自身の判断と責任でなされますようお願いいたします。

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August 4, 2009

内部統制―幹部の朝のマイクパフォーマンスこそ問題だ

8/3(月)にNHKの「クローズアップ現代」で内部統制について放送されていた。内部統制による管理側や実際の現場のコンフリクトを描くといった内容である。

そもそも内部統制とは:

「内部統制(ないぶとうせい 英:internal control)とは組織の業務の適正を確保するための体制を構築していくシステム」を指し、業務を遂行する上で、不正の防止や違法行為の抑制など以下の目的を有している(Wikipedia)。

  • 業務の有効性・効率性
  • 財務報告の信頼性
  • 法令遵守
  • 資産の保全
ちょうど、ビジネススクールに在学していた頃、2006年5月に施行された会社法に明記され、何かと話題になった。

結論から言えば、管理が増えれば、経営効率は落ちる。上がる理屈がない。特に、米国の内容をそのまま踏襲している面が強く、(これは米国だからという訳ではないが)労働風土が異なるなか生まれた管理をそのまま導入することには無理があり、必ず自社化のプロセスが必要である。

これは、ひと昔前QCやTQC、ひいてはシックスシグマなどで散々議論したにも関わらず、そのまま適用して、組織に無駄にコンフリクトを起こし、当該部署を肥大化させ、経営資源を食いつぶしてしまいそうなケースが多い。

「○○をしてはならない」の羅列に見られる過度の管理は、創造性を奪う。かといって、過保護にすれば、出口のない業務を延々と続けてしまう。このバランスは各企業独自であろう。

要は、フェイルセーフで、起きないことの確率を高めるより、起きた時にどうするかの対策を立てる―どうやってその現象の発生確率を測定するか、検知はどうするか―

「誰が悪い」より「何が悪い」の議論で進めることである。犯人捜しに意味はない(よほどの悪意のある場合は別ですが)。


とは言っても、これは実施しなくてはならないので、特に上場企業は何が何でも自社化することに注力している。やはり、実際に適用してみて、コツコツとカイゼンしてく姿はさすがである。


無形資産の保全と言えば、“情報”の管理である。技術情報などは、外に出るとその価値は陳腐化するからである。特に、企業の業績概況の情報などは、良かろうが悪かろうが、決まった発表の場以外ではリリースしてはならない(誤解を生んでしまう)。

概況は内部では、第一に経営陣(経営会議があるから当たり前か)、そこから部長クラスなどを経て、末端まで、部や課の連絡会を通じて従業員に伝えられる。

金融危機下では、少しの風評でもそれがネガティブであれば、【あぁ次はあそこが危ない】など全く根拠がなくとも、ウルフパック(群狼)―不意打ちで襲い掛かる狼の群れ―がごとく、投資家から株を売りに売られ、株価がタッチダウンする。

情報の統制は非常に大切である。


「えぇ、おはようございます。いつもご苦労様です。先月の業績の集計が終わりましたところでございまして、非常に状況は悪化しています。予算に対し○○%、この四半期の見通しは○○億円の赤字・・・企業全体といたしましても△△億円の赤字の見通し・・・皆様と一致団結して・・・つきましはこの後、課長以上の方は・・・」

と普通の朝の挨拶を、工場の表通りで(屋外で)、数百人が集まる中(拡声器の音量は最大!)、事業部トップ、ないしは企業トップが定期的にしていたら・・・


・・・あ、それはリスクに入っていませんでしたか。。。



○NHK「クローズアップ現代」
http://www.nhk.or.jp/gendai/


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August 2, 2009

「だれに」「なにを」「どうやって」

企業の基本的な目的は、利潤を最大化することにある。
それは:
利潤=収入―費用
である。

今回の危機のなかで「世界的な不況で1~3月期に赤字に陥った全産業の連結経常損益は黒字に転換した。」(2009/08/02, 日本経済新聞 朝刊, 1面)などは、当然、収入を増加させるのではなく、工場再編や人員整理、固定費の削減といった費用を削減したことによる。

ただ、企業は長い目で見れば、収入を増加される仕組みを構築することの方が重要な業務であることは疑いはない。言葉を借りれば:

いまやほぼすべての競合が規模の経済を達成したか、または達成目前のところまできており、戦略的外部調達の手も打ち、見渡す限りすべての部門のリエンジニアリングも済ませているのだ。低コスト体質はこんにち、戦うためには絶対不可欠である。だが、もはや勝つためのさほど大きな要因ではない。」[1]のである。

さて、本日のタイトルは、マーケティングでよく言われる台詞である。

どのような「顧客に」「新商品、既存商品、サービスを」「どのように」届けるのか、である。

それぞれは以下である。:

「だれに」―ターゲティング
「なにを」―差別化ポイント
「どうやって」―手段


どうしても、製造業では、差別化ポイントに目がいき、「いいモノは売れる」症候群に陥る嫌いがあるが、「だれに」売るのかわからないマーケット担当者は、どのようの研究開発へフィードバックするのだろうか。

また、実際の製品、サービスには「(差別化のポイントは)ささいなポイントがいくつか見つかるが、圧倒的な違いは1つもない[1]p330」かもしれない。

そうしているうちに、マーケット部門と研究開発部門ではお互いに宇宙人だと考え(言っている意味すらわからない、わかりあえない)、“社内宇宙戦争”が始まる。主な武器は“誰が悪い砲”で、いつも責任を投げ合っている。

少し話がそれたが・・・、要は、企業の収益増加には、製品、サービスと顧客の関係性を築いていくことが連続的な(持続可能な)収益を生む要因となるのである。

その関係性が“ブランド”なのである。


だから、企業はその構築に、人材育成も含めて莫大な資源を投資し続けるのである。



・・・「だれに」に90%、「なにを」に9%、「どうやって」に1%。(サム・ヒル)[1]より。


<関連記事>
マーケティング記事一覧


[1] ジョエル・クルツマン, ヴィクトリア・グリフィス, グレン・リフキン, 船川 淳志 (監訳), 河井 佳子 (訳),『MBA全1冊』, 日本経済新聞社,2005, pp322-334.


<参考書籍>


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