社会人MBA-技術者編

November 30, 2011

テクニカルマネジャーの役割 2/2

テクニカルマネジャーの役割 1/2 からのつづき)


(通常のマネジャーは一般管理に加えて技術論にも長じていなければならない時代になっている、ということを踏まえて)

とはいうものの、単に、技術担当マネジャーとすれば、当該技術周辺に詳しいだけの存在になりかねない。業者に顔がきく程度の存在であれば、そのポストは必要ない。


当該技術(周辺技術)、特許、研究機関に詳しいベテランやテクニカルマネジャーの役割は、当該製品が絶好調の時に、いずれくる破壊的イノベーターに対抗しうるため、改革の種を蒔くことである


そこは、クリステンセンも指摘するように、主流事業の好調時は、「成功を持続させるための必要な資源やプロセス、価値基準を変えるわけにはいかない時期[2]」でもある。

しかしながら、「新成長事業構築の機会に取り組むのもこの時期[2]」なのである。

その方法論の一つを技術面から論じれば、中核事業を脅かす、いや、陳腐化する技術、製品の在り方(新たな顧客探索)、事業の仕組み、など、破壊的な側面を研究し、表明していくことである。


一般管理のマネジャーは当該事業での一般管理に専心している。組織的には、このようなことが出来るのは、テクニカルマネジャーでなければならない*。

* [2]では、チャールズ・オライリーの研究を参考に、事業の持続的成長を支えることに加え、破壊的イノベーションでの闘争に具える「両手ききの組織」の構築を紹介している。


だが、実際の現場では、そんな人材を育てる余裕はないだろう。ある意味、事業が好調な時に始めることは、リソースの面からもその時しかないのは皮肉なものであるが・・・。


もちろん、組織や機構がビジネスを運営するわけではない。ただ、マネジャーは事業が好調であっても、当該事業を陳腐化する技術、サービス、また、(生まれてくる)成長事業に適したマネジャー候補、教育などを考察していくことは大切なことである。


そう、好調時に当該事業の誰もが真剣には取り組みにくいこのテーマに取り組まなくてはならないのである。


そういった意味では、テクニカルマネジャーの連携すべきは、ジェネラルマネジャーの様な当該事業に関係するサプライヤーなどの関連組織、機構ではなく、人事部であろう。


・・・既存のプロセスは、既存の事業のためにある。新たな事業には新たな価値基準に基づいたプロセス、リーダーが必要である故、将来を鑑みた教育を施せるのは、人事部との連携なのである。


photo by Maco



<参考書籍>
[1] 盛田昭夫研究会編, 『盛田昭夫語録』, 小学館文庫, 1999, pp110-114.

[2] クレイトン・クリステンセン他, 『イノベーションへの解 利益ある成長に向けて』, 翔泳社, 2003, 第7章 破壊的成長能力を持つ組織とは, より。


November 23, 2011

テクニカルマネジャーの役割 1/2

昔、係長、今、テクニカルマネジャー

いやに便利な受け皿となっている役職であるが、この周辺の役職次第で組織は大きく活性化する。何より、課長、部長は日頃のあまりにも繁多な業務の中、そう思っているであろう。


職務を分担したり、肩書きを付けたりすることは、だんだん人間が働かなくなることだ。[1]


とは、盛田昭夫の言葉で*、この真意は「各人によって職務分担というものは書くべきでありまして、いわゆる職制表というようなもので職務分担を書くのは間違いだ」というものである。


(製造業をモデルとして)
例えば、従業員がキャリアを重ねてくると、部下を持たせ、当該人物が研究者や開発者であっても労務管理を担当させるなど、当人にも向かない業務を「キャリアを重ねてきた」理由だけで任せてしまう弊害を言っているものである。
(技術職では結構多い問題である)

組織的には、あるひとつの部が5課;5人の課長で構成されているなら、2-3人の労務管理、2-3人のテクニカルマネジャーでいいのではないか、というものである。


特に、技術系では近年の不確実性が高い状況では、研究者、技術者が、その周辺スキルを身につけることすら長い年月がかかる。また、キャリアを積んだからといって、管理職に押し上げられ、社内の連絡係、調整役に留まるのは大いなる損失である。



成長モデルを引きずる職制表では、おそらくシュリンクしていくだろう。とはいっても、盛田の職制は、(若手でない限り)私は何かできます、と表明できるスキルがないと組織には残れない**。

** 「わが社は学校ではないので社員を育てることに注意を払う余裕はない。落伍者は残念だがおいていく」「適材適所というのは自分で決めるものだ。働く場所は自分で選べ」など。


おそらくは、成長モデル(従来の職制表)であれ、盛田のそれであれ、如何に創造性の高い従業員の集団、組織にしていくかが課題であるが、解決のひとつは、そういったことを教えていくことである(禅問答のようですみません・・・)。


この役割は、(労務管理担当でない)テクニカルマネジャーが適任である。技術論を中心にアンテナを張っている周辺のトピックは、多くの従業員の興味を引くだろう。具体的なスキル教育やリストラの横行で息絶えた“組織の潤滑油”的な役割も期待できるだろう。


得がたい人材?いやいや、従来と異なった視点で見れば、人材は必ずいる。能力は存在する。発揮しているか、否かの問題である。


企業の経営陣は、現在では、船が沈まないようにする程度しか操業できない。それほど、近年のビジネスを取り巻く環境の変化の激しさ、高速度化は容赦がないのである。


時代やルールが変われば、利益の源泉も変遷する。その変遷のシグナルを最も客観的な判断でキャッチできるのは、マネジメントとオペレーションの境界に住むテクニカルマネジャーである可能性が最も高い。



(つづく)



<参考書籍>
[1] 盛田昭夫研究会編, 『盛田昭夫語録』, 小学館文庫, 1999, pp110-114.

[2] クレイトン・クリステンセン他, 『イノベーションへの解 利益ある成長に向けて』, 翔泳社, 2003, 第7章 破壊的成長能力を持つ組織とは, より。


November 16, 2011

企業の衰退―理念の破産

近年、企業の倫理や理念は旧来に比べ、何かしらの選択の基準に重みを増してきている。

      
*企業倫理、経営倫理などは、ビジネススクールでも扱われ、日本経営倫理学会が主な学術的な場となっている。


「見えざる手」によって経済が成り立たないのか、はたまた、それは情報の不均衡な世界では当然であるのかは、本ブログ運営者では考えがつかない。


が、業績至上主義を背景に企業が従業員を機械化してしまっていたり、リーマンショックに見られた倫理観のない投機行為、今回の原発で見え隠れしている危機管理能力の低さ、など、ここ数年での出来事の重なりが大きいのかもしれない。


大よそ、企業の理念は創業時にその威力が最大化している。時とともに、それは形骸化していってしまうが、組織的には、それを如何に防ぐかが課題となる。

よく言われることだが、イベントの儀式化など、企業が形式化、儀式主義的になっていけば、悪い意味での官僚化は、経営的には高コスト、低効率を招き、経営資源を使い減らしていってしまう。


教条的に理念が大切だとは言わないが、企業には理念の周辺に培われきた文化がある。『うちらしい』ものであろう。

そういった理念・文化をあまりにも無視した運営をしてしまうと、当該企業独特の、または独自の製品やサービスを市場に働きかけることを忘れていく。

内部的には、セクションごとなどの利害の不一致が発生しはじめる(どこもいい顔をしたい、責任はとりたくない)。

“らしさ”を失った製品・サービスは顧客を満足させることができず、潜在的な顧客をも見逃してしまう。


理念の破産は組織の対立を生み、遂には企業を倒産させるのである。


そういった一面もあるのだと思う。


・・・市場での利益率が高いとは言っても、他社でも“うち”でも出来ることはしない。“うち”でしか出来ない事を黒字化することも経営者の腕の見せ所です。


November 9, 2011

設計の概念化と利益の創出

設計”――大よそ電機メーカーの設計では、「製品の設計」が意味することは、顧客との折衝(主に企業間取引の場合)、開発を通じて研究所、大学との協働、仕掛品の設定や製造方法の設定など、生産技術、現場とのやりとりなど、多岐にわたる機能を示していることが多い。


結局のところ、「どのようにして利益を創出するかを構想する」ことに収斂するが、以下の概念化はその参考になるものである(Suh(2004)による「設計行為の概念化」[1])。


下図において―――

顧客領域(customer domain)とは顧客 が期待する商品、製造プロセス、システム、材料などのニーズ
機能領域(functional domain)では、顧客の要求仕様が要求機能(functional requirement)と制約条件に基づいて記述され、
実体領域(physical domain)では設計解が導出される。
そして、設計解に基づいて記述された製品を生産するにはプロセス領域の生産条件(process variable)を決定する。





・設計における4つの領域
(出所)Nam Pyo Suh, (中尾政之, 飯野謙次, 畑村洋太郎共訳)『公理的設計』, 森北出版株式会社, 2004. P12 図1.2より(参考文献[1])。設計過程は、左から右へ移動するが、反復可能である。設計者は右の領域で生じた思考に基づいて左に戻ることができる。


例えば、生産性を向上する行為に対しても、プロセス領域から左に戻り、設計解を求めていく。

この時、顧客領域、機能領域からの写像された要求は変わらないとすると、設計解は顧客領域を経た機能領域からの要求を満たしつつも、生産性を向上する因子を最適化することとなる。

また、既存製品の改良においても、顕在顧客の要求を要求機能に翻訳し、設計解を導くのである 。これらの行為は単独で行なうことはできない。分化された機能組織との協働となる。


基礎的な研究が必要であれば、研究所との共同開発を行い、量産化に新設備が必要であれば、生産技術を要請する。



次に、商業的な側面から事業を考えると、常に利益が創出されるのは、ある地点―例えば、材料開発、組立、サービスなどバリューチェーン上での定点―ばかりではないし、それは時間とともに変遷する*(例えばコモディティ化によるなど)。

* 一般的には、PC市場において、当初はPCを組み立てるメーカーに利益が集まったが(顧客はPCが欲しかった)、やがて、インテルやマイクロソフトに利益が拡散し始めたことなど(顧客は性能を欲しがった)。


従って、設計者は(経営者は)、現時点での利益創出地点というより「これから金が向かう場所」([2]参照)を感づかなければならない。

その場所とは、クリステンセンが述べるには、[2]における5,6章を参考にすれば――

顧客にとって重要な問題の解決策である「片づけるべき用事(the job-to-be-done)」をベースに始まり(顧客領域)、「バリューチェーンのなかの性能がまだ十分でない地点に位置する企業が、利益を握る」という基本原則を参考に、得意とする業務ばかりではなく、例え、学習が必要であっても、顧客が高く評価する業務を行うことである。

とはいうものの、実際には、もし、自身がドリル製造メーカーなら、何かしらの穴をあける事を要望する顧客にドリルの品質を語るかもしれない(顧客は穴があけられれば片づけるべき用事は済むのだが・・・)。


また、上記に対応していけば、事業は流動的になり、雇用など関連する問題も多い反面、利益が創出されていることで解決することもある。


“設計”という行為は、思っているほど企業組織に影響力が高いものである。


・・・「設計とは、“何を達成したいのか”と、“どのように達成したいのか”の相互作用である。」
([1], p3, 1.3 誰がどのように何を設計するのか、より。)



<参考文献>
[1] 『公理的設計―複雑なシステムの単純化設計

[2] 『イノベーションへの解 利益ある成長に向けて

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November 2, 2011

定めたルールの想定者は誰なのか?

その昔、現場には、ものづくりには不利な日本の条件(特に湿度)、また、納入する素材の品質バラツキにも関わらず、一年を通して、同じ品質に加工する職人がいた。

今は、一年を通して同じ文句ばかり言う給料泥棒が増えてきた。


*  *  *  *  *

さて、所属している組織のルールの基準は誰を想定して設定しているだろうか?

組織、またはチームは、当該組織が提供する価値創出において、その組織に必要な能力の高低で、低いレベルに合わせた速度でしか、目的に向かわない*――というもどかしい局面は多くある。

* 経営的な判断では、その能力の毀損によって顧客へ提供する価値が減じるのであれば、何かしらの対策は必要であるが、企業文化や事業内容によっては、そうでない場合もある。いわゆる答えのない話ではある。


処方箋は、短期的には、制約条件を解消し、長期的には地道に“教育”を続けていくことしかない。


教育”―――一見ムダで、1年、いや数年程度削減しても大丈夫そうな“教育費”を削って、教育を怠ると、構成員の職務上の水準が上がらず、外部環境のそれは高くなるので、相対的に当該組織の水準は押し下げられてしまう。

これに対応するには、コスト的には矛盾しているが“管理”を多くするしかない。


だが、増加した管理は、新たな基準、新たなルールを次々に生み出し**、本来、対応しなければならない事象においても、返ってそれが足かせになって、対応が疎かになってしまう。

** Red tape(レッドテープ;Wikipedia)を参考にしています。

そして、当該組織のレスポンスは鈍くなり、構成員の“基準やルールを守る”という正統な行為は、逆に、不確実な事象に対応できない状態を招き、問題の温床となっていく。

そういったことに無頓着な管理者は、教育面の充実やチームの働き易さなどの環境を整える事を自らの職務とは思わず、常に誰が悪いかを議論している。


まるで、勤務時間を拘束時間と読み違え、勤務している以上は、1分1秒までも働かせなくては損であるかのように考えている。

お馴染みの競合企業、新たな分野からの参入者、そして、顧客の動向――目を向けなくてはならない多くのことは外にあるのに、敵が内部にあっては従業員は内部の顔色しか伺わない仕事をする。

典型的な悪循環である。


・・・いわゆる「底上げ」は、地道な教育活動の成果です。