当該技術（周辺技術）、特許、研究機関に詳しいベテランやテクニカルマネジャーの役割は、当該製品が絶好調の時に、いずれくる破壊的イノベーターに対抗しうるため、改革の種を蒔くことである。
そこは、クリステンセンも指摘するように、主流事業の好調時は、「成功を持続させるための必要な資源やプロセス、価値基準を変えるわけにはいかない時期[2]」でもある。
しかしながら、「新成長事業構築の機会に取り組むのもこの時期[2]」なのである。
その方法論の一つを技術面から論じれば、中核事業を脅かす、いや、陳腐化する技術、製品の在り方（新たな顧客探索）、事業の仕組み、など、破壊的な側面を研究し、表明していくことである。
一般管理のマネジャーは当該事業での一般管理に専心している。組織的には、このようなことが出来るのは、テクニカルマネジャーでなければならない*。
* [2]では、チャールズ・オライリーの研究を参考に、事業の持続的成長を支えることに加え、破壊的イノベーションでの闘争に具える「両手ききの組織」の構築を紹介している。
だが、実際の現場では、そんな人材を育てる余裕はないだろう。ある意味、事業が好調な時に始めることは、リソースの面からもその時しかないのは皮肉なものであるが･･･。
もちろん、組織や機構がビジネスを運営するわけではない。ただ、マネジャーは事業が好調であっても、当該事業を陳腐化する技術、サービス、また、（生まれてくる）成長事業に適したマネジャー候補、教育などを考察していくことは大切なことである。
そう、好調時に当該事業の誰もが真剣には取り組みにくいこのテーマに取り組まなくてはならないのである。
そういった意味では、テクニカルマネジャーの連携すべきは、ジェネラルマネジャーの様な当該事業に関係するサプライヤーなどの関連組織、機構ではなく、人事部であろう。
・・・既存のプロセスは、既存の事業のためにある。新たな事業には新たな価値基準に基づいたプロセス、リーダーが必要である故、将来を鑑みた教育を施せるのは、人事部との連携なのである。
＜参考書籍＞
[1] 盛田昭夫研究会編, 『盛田昭夫語録
』, 小学館文庫, 1999, pp110-114.[2] クレイトン・クリステンセン他, 『イノベーションへの解 利益ある成長に向けて
』, 翔泳社, 2003, 第7章 破壊的成長能力を持つ組織とは, より。＊2024年2月 一部改編
