問題解決チームで大切なこと―“現場を信じる”

あなたの周りにもいませんか？
日頃仕事をやらず（職務を全うせず）、口ばかり出す人。
得てしてそういう人は、問題解決型チームでは貢献度が低いことが多い。

その特徴は、将来に起こりそうなネガティブな状況に対し―“私は悪くないんだ”という証拠を残し始めるのである。

この点はクレバーであって、状況がネガティブになろうとも、ポジティブになろうとも、「だから言っただろ？」と言えばいいように設計されていることである。

こういうメンバーがいれば、リーダーやその管理者は、残念ではあるが、チームから離れてもらうことを考えなければならない（フリーライダー、腐ったリンゴ効果参照）。


そもそも、当該チームの結成は、問題解決であり、例えばリーダーは、当該課題に対して必要だと考える資源を集める。

その資源とは、言うまでもなく、人、モノ、金、情報であるが、人に関しては、“能力”的な面を重視するであろう。―分析力が高い、○○の専門家、○○法に詳しい、縁の下の力持ちである、など。

ということは、リーダーは、各種能力の集合に対して、基本的なことを把握していればよく、その役目としては、メンバーの能力を発揮し易いように環境を整える、もしくは、メンバーを信じるしかない。

職務を全うしない、アリバイ作りのうまいメンバーがいては、チーム全体のモチベーションが落ちてしまうのである。

リーダーも何かしらの専門家であることがあるかもしれないが、リーダーが何でもできるより、チームが育つ方が対処できる案件が多くなるので当該組織にも好適である。

メンバーが持ち寄る情報に対して、過剰にその正当性や確認を行っていれば、そのプロジェクトはリーダーの成長のスピードでしか進まない。リーダーにその専門性がなければ、リーダーがその専門分野の基本資質を習得するまで、メンバーが教育しなければならないからである。


「ダメならどうするんだ？」

とはよく言われることだが、多くのビジネス課題に対して、大よそ、解決策は1つであることは稀である。大抵、最善策と思われる策には代替策がある。


「戦略的であれ」とは、いくつかの選択肢を持つことと解釈することも出来る（戦略は立案、選択するものなので）。

そういった全体を見据えながらことを進めていくことがリーダーの責務であり、専門性の高いことなど当該リーダーの専門以外のことは、メンバーとチームの目的を共有したら、あとは信じるしかない。


あいつが出来なければ仕方ない･･･のである。


・・・そういうチームは、古き良き日本の製造業のカイゼンチームではなく、ビジネスチームのお手本です。