社会人MBA-技術者編

October 8, 2009

リーダーは、あっさり【譲る】ことも必要である。

歴史の中では、家督を引き継ぐ―まさにその時、「組織は弱体化する」「あの家長は器が小さい」など、いわゆる敵国にとっては、絶好の好機であった時もあった。また、意図的に、内ゲバを起こさせ組織を弱体化させることも行なわれていた…。

孫子の兵法(Wikipedia)が、ビジネスでも取り上げられるなどを見ていると、いわゆる“競争”の本質は変わっていないところもあるのだろう。

企業においても、いや、その中の問題解決、機能横断チームにおいても、リーダーの交代は結構なイベントとなる。

自分色を急に出そうと、チームがこれまで行ってきたことと全く異なる事を実施してしまうと、現存するメンバーとの間には(取り返しのつかない)コンフリクトが発生する。

逆から言えば、企業などがその文化を変えるほどの改革(例えば、ノキアが電線事業から携帯事業への傾倒)をしたいのであれば、何分の1という大きな人数のリストラによる入れ替えが最も効果的な手段となる。

どうしても、差し迫る合理化の指令と直面する課題から、チームに必要な能力が問題解決(専門的な技術など)、意思決定(プロジェクトを進めていくことなど)に焦点がいくが、同様に対人的スキルも必要である。


今は“係長”という便利な職位がなくなりつつあるので、そういった対人スキルはリーダーが兼務しなければならなくなっている。


チームのメンバーは「そのパーソナリティや希望に基づいて選定されるべき(関連書籍参照)」であるが、リーダーは、(スキルも高いほうが良いが)チームプレイに徹することが出来ることが第一条件であると思う(結果的にそういう人は、ある意味、自分の立場を捨てることができる人なので)。


やはり、未熟だとはわかっていても、(単に投げられるのではなく)仕事を任せられれば、いわゆる、リーダーの職務の一部を譲られると、メンバーの意識も変わってくるものである。


そうして、譲る側の人は、後輩を信頼、時には全面フォローしていくことも必要であるし、譲られる側は、急進的に事を進めるよりは、例えば、前任者がリーダーの時に不達であった事柄に挑戦していくなど、前チームとの関わりを持ち、その動きの中、メンバーのパーソナリティをつかんでいき、文化を把握していくことが、チームメンバー的にも、組織的にも効果を生むでしょう(いろいろなことが共感できる)。
*たとえ、同じチーム内からのリーダー選出であっても、メンバーとしての把握とリーダーとしてのパーソナリティの把握は異なるので。


・・・言うまでもなく、企業の持続的成長とは、構成員の持続的成長のことです。



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<参考書籍>
*本文の中では、一部本書の第3部「組織の中の集団」を参照して記載しています。



photo by Maco

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